黄启团NLP执行师课程：揭开改变现状的秘密 一套人性说明书，明白自己读懂他人
我看过很多台商企业主管，在台湾时，带领部属的表现非常不错，但是，到了东南亚、大陆内地，就问题百出；仔细分析其做法，绝大部分的原因，都是不自觉地把在台湾带领部属的那套方法，原封不动地用于背景、想法、条件…差异极大的新部属身上。
我们都知道，要讲究"领导"绩效，做法就不能一成不变，但是，影响"领导"绩效的因素到底有哪些呢？我在发展"NLP与领导力"时，就以下列"概念式"整理这个问题的看法：
Lp＝f(E,O,C,J,B,F,P,S)
Lp：就是主管所产出的领导绩效
E：就是主管所处企业的外部环境
O：就是主管所处的组织与团队
C：就是主管所处企业的文化
J：就是主管所承担的职务
B：就是主管所面对的上司
F：就是主管所带领的部属
P：就是主管共事的伙伴、同侪
S：就是主管自己
这个"概念式"所要表达的就是：企业主管的领导绩效和"企业的外部环境"、"企业内部的组织与团队"、"企业的文化"、"所承担的职务"、"所面对的上司"、"所带领的部属"、"共事的伙伴及同僚"还有"自己"等八个因素有极大的关系。
也就是说，企业主管必须根据这八个因素，考虑自己的领导做法，才能有好的领导绩效。换言之，领导不是一成不变的。我们看看古今中外的卓越领导者，我们可以发现并非都是一样的做法、风格。
领导风格、做法，有些系来自"个人"的特质。比如说，有的人就是经常以任务为导向，非常重视工作的绩效，这种风格最强烈者，甚至被形容为斯巴达式、钢铁精神的领导风格；有的人则比较偏好团队取向，擅长激励士气，以理念、愿景领导部属，特别强调营造企业文化；有的人特具长远计划眼光，有规律、有计划地带领部属，非常关怀部属；有的人则是喜欢有组织、有架构地带领部属，事必躬亲、完美主义，是专业型的领导者；有些人比较不会被意识型态的问题所卡住，对各种不同的团体、人们，不但能适应、融入其中，还能发挥其影响力，甚至达到整合团队的效果…。
从企业、组织的角度来看，当企业、组织处于不同的状况，企业主管也需要不同的领导风格与做法。比如说，公司处于草创期，就需要精力充沛，活动力强，创业精神十足，充分掌握内外资源，以成果为导向，讲究速度、弹性与创造性的领导做法；公司处于快速成长期时，就需要眼光精准，快速建立团队，决策果决，擅长策略思考，敢于投资，重视执行力、管制及应变的领导风格；万一不幸，公司面临衰退厄运，必须减量经营，则需要既能关怀部属、员工，又擅长于精算利弊，行动果决的领导做法；如果，亟思振衰起蔽，这时候就需要非常有使命感，能果断处理妨碍变革的人、事、物，而且能永无止境地推动变革、改善的领导管理风格；如果公司、组织已成为行业中的遥遥领先者，则需要有前瞻的眼光，提供部属、员工长期的规划与保证，建构最吸引人的环境，重视公益形象，推展未来、长期的投资之领导做法。
如果企业、组织规模让企业主管无法全然照顾时，则需要懂得建立基准、制度，擅长于应用幕僚及沟通协调，并能以数据、目标整合团队的领导做法；如果规模继续再成长，大到会发生本位主义的现象，则需要擅长策略管理及一条鞭式地让部属权责丰富化的授权、赋能，且能善用信息管理及幕僚之领导风格…。
所以，如果只单纯地随着自己原来的特质进行领导，看来还是不足以因应企业、组织的各种变化。
企业主管也都有"上司"，"上司"影响企业主管的领导绩效也非常大，就像彼得·德鲁克(PeterDrucker)所说："您不必喜欢或者尊敬您的上司，您也不必恨他；但是，您却必须管理他。"所谓的"管理他"，就是必须了解他，必须适当、而且有效地与他互动。
换言之，面对不同的上司，也需要以不同的做法因应。上司也有上司个人的特质和执行职务所需扮演的角色，当然，他对我们这些部属也会有他的期待和好恶。如果，自己的做法与上司所期待、偏好的有所落差，就可能影响到他对我们的支持与肯定。
面对不同成熟度的部属，企业主管也应有不同的做法。所谓部属的"成熟度"，是以部属的"能力"和"态度"来衡量；"能力"就是"完成职务所需具备的知识、技能、经验"；"态度"就是"工作认同度、团队认同度、责任感、心理成熟度"。
就像情境领导所提到：以"对部属个人的关怀度"和"对工作绩效的要求程度"两个向度的高低来区分领导风格，企业主管可依部属的不同成熟度，采行：关怀度和工作要求程度都低的"放任型"、关怀度高工作要求程度低的"温情型"、关怀度低工作要求程度高的"专制型"、关怀度和工作要求程度都高的"整合型"，或者关怀度和工作要求程度都属中等的"咨商型"。
现代企业经营环境来看，上述八个因素变化、冲击都非常大，现代企业主管欲追求高度的领导绩效，能够适当地调整自己的领导做法，将较为妥当。"Lp＝f(E,O,C,J,B,F,P,S)"又是"NLP与领导力"的另一个"假设前提"。
摘自:总裁学苑