黄启团NLP执行师课程：揭开改变现状的秘密 一套人性说明书，明白自己读懂他人
"NLP"有一个假设前提：遇到复杂的事务，先将之简单化，处理起来较容易收到效果。这个假设前提对企业主管进行领导而言，也同样适用，就像"CLM法"(企业主管领导管理用创意思维检核表法)的创意的另一个参考原则："减少(Reduce)"。
大约十五年前，我辅导一家企业的一位经理，有一天，他问我："张老师，最近我有一件事非常困扰，不知能不能请教您？"我说："不要客气，请说。"他接着说："我平常工作就已经非常忙了，最近上司又交代我要配合进行申请ISO认证项目，这可不是一件简单的事，我那里还有空余的时间做这种事呢？我实在很烦恼，实在不知道怎么做下去，老师，您看我怎么办？"
我很同情地说："您一向很务实，又很有责任感，以公司目前的状况，要实实在在地申请ISO认证，确实要花很多时间、心力，您这么忙，有没有考虑让部属一起来分担呢？"
听到我提到他的部属，他不由脸色更加沉重地说："这就是我最痛苦的地方，我这些部属，绝大部分年资都很浅，很多人甚至连自己目前的工作都不是很称职，一个不小心，就会出状况；公司最近接的订单量不断成长，而且，很多都是新开发出来的机种，交货时间又越来越短，这些工作，绝大部份都只能落在少数几个能力比较成熟的资深员工身上，资浅的根本帮不上忙。准备申请ISO认证这种工作，资浅的根本做不来，资深的光是应付订单已经让他们焦头烂额了，还能帮我分担什么？"
我越来越同情他，我说："这真是一个困境，您有思考对策吗？"
他很无奈地说："有啊，我知道必须做部属的教育训练，但是，教育训练实在是一件无法立竿见影的工作，从专业的基本知识教起，要教到他们完全称职，替我分担烦恼，根本就是远水救不了近火。再加上最近的员工，敬业精神大不如前，交付他们工作，经常推三阻四，学习意愿也很低，甚至向心力也很差。一想到我卖老命地传授，结果得到的却可能是他们一张张的离职申请书，我实在教得手都软了。张老师，依您看，我应该怎么办好呢？"
我没有直接回答，我说："我听到的是，您所面对的问题好象不只一个，而且还相互关连、相互卡住，看来，不是很单纯；而且，您到目前为止，也采行了一些对策，这些对策都是从根做起，甚至巨细靡遗，相当详细踏实，不过，都需要相当的时间，才能见到效果，因此，您现在面对了很大困扰，我这么描述您的问题，您觉得算不算贴切？"
他说："我以前没这么想过，不过，经您这么一说，倒是越想越有这么个味道。"
他突然像脑中灵光一闪，他问："老师，您是不是要告诉我，我想得太复杂？做得太复杂？"
我想，他是想起了我在对他们上课的时候，经常提到的"遇到复杂事务，先将之简单化，处理起来较容易收到效果。"我说："您相信，将复杂的问题简单化，对解决问题很有帮助吗？"
他说："老师说的，我相信绝对错不了，不过，我实在不知道如何简化我现在所面对的问题，也不知怎么做才有效，请老师给我具体的指导好吗？"
我经常碰到很多企业界的朋友，他们都期待我能给他们"具体的指导"，我了解他们并不是偷懒，不用自己的脑筋，实在是想不通，急于求助，这就是应用"创意"时，经常碰到的"撞墙"现象，通常，我不到最后关头，不会轻易答应。
我回答："您一向对我很信赖，我很清楚感受得到。您这次所碰到的问题，您认为是什么样的问题呢？是眼前工作所需要的人力和目前人员所具备的能力有很大的差距？还是，认为教育训练无法解决您的问题？还是，要我帮您向上司反应什么事情？…"
我还没说完，他就急着打断我的话："不是！不是！不是要您帮我向总经理反应，我现在的问题就像您说的，目前人员的能力和我需要进行的工作，有很大的落差，让我调度不开来，我不知道怎么办。"
我问："人员能力和工作需要有落差，您是希望从别的单位调人过来呢？还是，招募称职的人？"
他想了一会儿，无奈地说：「我目前所需要的人员，都必须对我们部门工作非常熟悉，别单位的人没这种人，新人更加不可行。」
我问："听来，只有培训现有人员才是办法啰？"r
他说："原先我也这么想，我也做过，但是，教育训练实在无法立竿见影，根本就是远水救不了近火。"
我问："有没有可能，之前我们所谈，要简单化的复杂问题，就是教育训练的做法？"
"也许吧，不过，实际到底应该怎么做？"他平常就很重视教育训练，现在却谈到"教育训练的做法"要"简单化"，心理难免有点不服气，有点怀疑。
我说："真正最了解您部门的工作、最了解对策可不可行的，还是要靠您自己。倒是，和您这番对话，我心里一直浮现一个个案，它和工作分配、教育训练、人员调度、经验传承都有一点关系，但是我知道别人的做法想要直接套用到你们部门，解决您的问题，我想，那是绝对不可能的，不知道您有没有兴趣听听看？"
这下，他兴致又来了："您讲的案例、故事，经常给我很多启示，我当然有兴趣啦！"
接下来，我就开始谈那个个案。(下周待续)
摘自:总裁学苑
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