NLP与领导第75讲：融合可以创造新境界(上)

　　产品开发创意时，经常应用"组合"、"合并"这个概念，早期经常提到：用铅笔写字时，常常需要用到橡皮擦，因此推出"铅笔加上橡皮擦"这种产品，就让使用者非常方便，很受到欢迎。

　　应用"组合"、"合并"概念发展出来的现代产品，像手机加上摄影功能、简讯功能…；NoteBook大多朝向"AllinOne"设计；电视朝向数字化发展，将来可以双向互动，可以增加购物、市调…等多种功能。简直多如牛毛、不胜枚举。

　　物品、功能放在一起叫"组合"或"合并"，但是，应用于领导创意思考时，还是用"融合"这个词，对人比较尊重、贴切，所以，"CLM法"(企业主管领导管理用创意思维检核表法)的另一个参考原则就是：融合(Combine)。

　　人与人要是能够真正"融合"，所产生的力量经常让人非常难以想象，反之，要是人与人不能融合的话，即使再好的专业能力，再好的创意构想，也施展不来，以我当顾问的经验，我宁愿先多花点时间做好人与人的"融合"，否则，我将事倍功半、很难见到成效，主管在领导时，不妨也朝此方向多发挥创意思考。

　　有一次，我辅导一家企业时，看到他们各部门意见差异颇大，甚至相互否定、攻击；在一次产销会议中，业务、生管、品管、资材和研发等单位又吵成一团，轮值主席无法做成裁决，就要我给他们一点意见，我并没有直接对议题发表我的看法，反而请教他们：

　　"我们每个部门、每个人都会有我们自己的立场和想法，多样化是很当然的现象，就像我们曾经一起探讨过信念、价值层次一样，想法、意见本身都有其背景、角度，意见差异是一种常态，但是，当我们的意见没办法形成共识时，就很难发挥团队的力量，我们毕竟是一家企业，需要大家分工合作，依各位的看法，我们彼此的意见，要以什么来做检核？如何超越原来争执？"

　　我邀请在座主管逐一发表意见之后，再请他们进行讨论，不到二十分钟，他们都认同应以"顾客的反应"为依归。

　　不过，还是没办法解决他们的争执、形成他们的共识，因为，除了业务部门之外，其它部门都很少接触到"顾客"，这些部门的人又认为业务为了其职务的方便，立场、角度偏颇，所接触"顾客"的对象，都是采购及局部的人，信息容易被扭曲，而且对其他专业(例如：技术、品管…等等)所知有限，因此，也无法完全相信业务的意见。

　　"那怎么办呢？"我没提解决构想，反而请他们思考对策，结果，还是让大家吵成一团，不过，对问题的认知程度倒是加深了不少。这时，我就将思考多时的一个"组织变革"构想，试探性地提出：

　　"我们都认为应该从顾客的反应来检核我们的想法、做法，只因为绝大部分的单位，过去不常实际接触顾客，导致，我们目前还无法进一步形成共识，过去这类的问题已经困扰我们很久了，我们总不希望这样持续下去，过去我们不常接触顾客，不如我们从现在开始来改变我们的作业方式，让我们今后都能与顾客有良好、深入的沟通，能够真正了解顾客的想法和反应，到那时候，我们现在的困扰不是就能够解决了吗？"(下周待续)

摘自:总裁学苑

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