NLP与领导第79讲：雄心壮志与创意

　　"CLM法"(企业主管领导管理用创意思维检核表法)的另一个创意参考原则是："超越(Override)"。

　　"领导"所牵涉的课题非常广泛，变化非常多，所以有人说："领导是一种艺术。"所以，"NLP与领导"除了强调学习领导必须"活学"之外，应用时也必须"活用"。所谓"活学、活用"，就是必须因应状况，再加上一连串数不清的"创意"。

　　"活学、活用"的关键就是"养成思考(THINK)"的习惯。所谓"思考"，可以分为"提问题"和"思考问题答案"两个阶段，前者主导后者的方向。所以，如果提出"雄心壮志"的"有效问题"，则将让我们容易朝"超越既有的成就"方向发展。

　　有很多杰出的企业领导者，他们抱持"要做就做第一"的"雄心壮志"，让他们的企业发展得很好。像GE公司前总裁韦尔奇(JackWelch)，他就是善于提"有效问题"的人，比如说，他会问："我们应该自己生产这些商品吗？还是从国外采购比较好？我们自己生产，对GE有什么好处？如果把时间拉长来看，未来的五年内，这些利弊得失又会有什么样的变化？"

　　他也会问GE的员工："到了二十一世纪，你想与烤面包机为伍呢？还是想拥抱X光断层扫瞄仪？"…。如此提问题，思考问题的答案，让韦尔奇卖掉一些不赚钱、不太有未来的事业，遣散了那么多的员工，也购并了更多的未来明星产业，使得GE的经营绩效让人刮目相看。

　　提"超越"创意思考的"有效问题"，经常也可以从其它领域的卓越成就着眼，所以有人提出"标竿(BenchMarking)"的做法，以异业的卓越表现，作为自己的目标。

　　就像很多企业家，他们经常自问："两百多年来，美国总统一任一任地换，并未出现像日本明治天皇，德国俾斯麦，法国拿破仑…等这样的明星、强人，但是，美国的成就，却远超过日本、德国、法国…。他们所倚仗的是什么？我们公司如何像美国一样成就不凡？"

　　危机管理也是领导者的重要课题，有人就以"消防队"为"标竿(BenchMark)"，他们这么自问："消防队虽然不知到什么时候、什么地方会发生什么样的火灾，但是，他们平时努力演练各种技能；发展、添购、维护各种消防设备；统计、分析、检讨过去经验，拟定预防、改善、再发防止的对策；利用科技建立信息网、提升快速反应能力…。我们是否也能够具备这样的弹性应变能力，建立危机处理的功能呢？"

　　有时候，"超越"创意思考也可以想想自己所期望的最佳状态，问问自己。就像比尔·盖兹(BillGates)，他就问自己："最理想的组织运作是什么样呢？"他整理出自己的想法："能够从组织内各阶层，搜集到最好的想法、概念；然后转化或创造出全新的集体智慧；同时，组织内成员，都能正确无误、迅速地分享最新、最正确的知识、讯息。"结果，这个想法，就成为"数字神经系统(DigitalNervousSystem)"的蓝图。

　　有时候，放下成见、丢掉包袱、打断思考惯性，就可以获得"超越"创意思考。比如说，假设自己是一位刚新上任的主管，看看这个部门的组织、功能、人员、作业、分工、合作、绩效…，是不是有何不妥之处？自己要这样的作业方式吗？要这样的组合方式吗？不要什么？最想要什么？…，就可以得到很多"超越"现况的创意构想，您不妨试试看。

摘自:总裁学苑

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