什么是过滤器？

　　试想下面的事情：

　　你完成了自认为很出色的六个月的工作，总体而言，你达到了自己确立的以及你的顶头上司给你指派的目标。虽然中间出了些小问题，但你都及时解决了，使项目能按计划进行。你从中学到了很多经验，于是在以后的类似项目中，你取得了非同一般的成就，大大超出了你自己和他人对你的期望。你不仅从困难和挫折中得到了锻炼，更从成功中吸取了经验。你知道什么是有用的，什么是在今后的时间中能用到的方法。

　　现在轮到你与顶头上司讨论关于你的业绩评价了。你对自己取得的成果很满意，急切盼望着这次讨论，因为你很希望来年能转到另一个更具挑战性的项目中去。你准备了一些想跟上司说的想法，而讨论的日期也终于来到了。你的上司开门见山地评价了一下你的主要工作和你的目标，但与你所提交的议题相反，你发现他想分析的是那些少数的你没有达到的目标，而不是你成功实现的那些多数的目标。这实在是令人沮丧，你感到自己的热情和力量都消退了。你试图把对话引到你取得成就的那些领域，但你的上司对此却只是轻描淡写一笔带过。你最后只好带着郁闷和难受的心情结束了这次讨论。

　　我们的选择可能会起到激励或打击的作用

　　这里发生了什么？很不幸的是，这样的情况常常在业绩评价讨论中出现。我曾经在很多组织中工作过，发现有很多设计得很好的业绩管理系统都因为使用不当而适得其反。当然这中间有很多原因，但其中导致不好结果的一个重要因素就是管理者往往更喜欢去深究员工没有达到期望的表现，而不是肯定他们已经达到的那些。这种做法的出发点也许是好的，即希望通过找出问题以促进员工的表现。但是如果管理者的方式是“不匹配”的，那么他们就会比较员工表现的期望值和实际值的差距，从中找出问题。这种态度对于那些盼望“匹配”方式的员工（这些员工认为自己已经达到了期望值）来说，是令他们泄气和失望的。

　　可见，采用不适当的方式会导致严重的后果。有了这个认识，我们就能找出失败的原因，并由此确定管理者应该采取什么样的新方法来获得积极性的结果。了解我们在思考、说话和行为中所使用的过滤器是什么，能让我们模仿好的经验，提高自己的意识水平。

　　在上例中，不匹配的方法不利于达到目标，尽管有时候情况会相反。我最近完成了一个团队建设的工作，学员们兴致勃勃地相互评价各自对团队的贡献。后来一个成员突然提议：“大家能不能说说我做得不好的那些事情呢？因为我觉得那会更有意思。”显然，他的建议不匹配。

　　1.什么是过滤器

　　我在《激发潜能》一书中有一章是专门写过滤器的，同时还有一个调查表，你可以用它来了解过滤器在你的工作和生活中的作用。自从写了那本书以后，我就在各种情况下一次又一次体验到了这些过滤器的非凡效用。

　　你怎么看待自己的经历？

　　请注意你自己所处的环境。你的生活和工作中有些什么规律？哪些是在生活和工作中都起作用的？你有些什么经验？什么是你生活中的关键？什么是你所欣赏的？什么是你希望改变的？你回答这些问题的方式决定的并不是你的经历中正在发生和已经发生的那些事情，而是你对这些事情的理解。

　　你可以影响自己的反应

　　在《高绩效者的七个习惯》（The Seven Habits of HighlyEffective People）一书中，斯蒂芬·科维(Stephen Covey)说在每个触因和每个反应之间总有一段差距，因此你可以对发生的事情有不同的理解。这些触因可能包括：有人以你不喜欢的方式对你说话；有人做了你曾经无数次请求他不要做的事情；一个你不希望发生的意外事件发生了；有人突然莫名其妙地夸你；在下雨天突然云开雾散阳光四射；或者是一次失落、一阵突如其来的狂风、一次世界危机，甚至小孩的哭声——可能是任何事情。问题的关键在于你是如何对待这些事情的。事情发生后的一段时间里（有时是一刹那，有时是若干年），你想的是什么？正是你对所发生事情的理解决定着你的反应和行动。

　　每天的每时每刻都是一种选择

　　每天的每时每刻对你而言都意味着选择——选择你如何去做出反应，然后如何去感觉。这些感觉反过来又会影响着你如何行动，以及你如何去影响该事件和你生活工作中所遇到的人。

　　每天的每时每刻，我们的内心深处都像泉水般流动着各种情感、期望、信念、需求、价值观以及生活态度。有的是赞美，有的是批评。你给予了外界什么影响，你就会得到相应的回报——这就是你的选择。决定我们如何接受这些事件的，就是我们用来理解它们的过滤器。我们用这些过滤器来决定应该关注什么、忽视什么、容纳什么、拒绝什么。

　　本章前面案例研究中的经理注意的是员工的表现不符合（不匹配）期望值的地方，而不是符合（匹配）的地方。不管其目的是什么，这就是我们用来影响自己行为方式和所得结果的过滤器。因此过滤器是我们的思维模式和行为模式，它让我们能模仿发生的事情以及决定着获得经验的方式。

　　凯文花了很多个星期来为他的一个关键客户准备项目建议书。他不断地就各种事项请求组织上级的批准和认可，并最终成功地取得了所有人的支持。在这些准备过程中他想象着与首席执行官见面的情景，那应该是很让人高兴和振奋的会面，他盼望着这一天早日到来。终于他走进了首席执行官的办公室并热情地伸出手，期待着与对方握手。但首席执行官却只是面无表情、侧着身子与他握了一下手。凯文非常惊讶，甚至有一点恼火。这种恼怒在会面过程中越来越强烈。

　　他用PowerPoint向首席执行官演示了建议书的主要内容，每次换片时，首席执行官都飞快地说一句“知道了”，起初凯文以为这表示他已经看过建议书了，但他很快发现并非如此。凯文感到越来越气愤，并对自己说，这家伙根本没有权利这么粗鲁无理，他太缺乏与人相处的技巧，根本不配呆在现在的位置上。

　　凯文终于恼火到了忍无可忍的地步，几乎想破门而出。这时他想起了我在《激发潜能》一书中讲到的一些内容，即“当人们进行选择时，总是会做出他们能做到的最好的选择。”想到这句话，他就将首席执行官的行为方式看作这个人所能做出的最好的行为方式。尽管凯文不喜欢，但此时依首席执行官的能力只能做到这样。于是，凯文不再生气了。他放松下来，开始按照最初的打算继续演示。这时奇迹发生了——首席执行官开始表现出兴趣，而且似乎也放松了下来．接着在这次会面的过程中他们之间建立了非常融洽友好的关系，用凯文的话来说，就是“我们进行了一次愉快的会面。”