NLP原则2 反馈提供营养，失败耗蚀动力

　　原则2  反馈提供营养，失败耗蚀动力

　　我们使长期目标概念化的那种方法正在变成一种陈旧的东西。在20世纪的初  叶，制定出十年甚至更长时间的长期目标  是合理的行为。但是在今天，  “长期”正 在变得越来越短。在近十年里，我们经历  了如此多的变化之后，谁有那么大的胆子  敢对未来五年的商业环境做出预测？

　　这种现象对我们思考成功与失败的方式有一定影响。如果我们建立了一个五年目标又没有实现这个目标，我们是否就是不合格的？我们是否已经失去了关注的焦点？失败的原因可能是由于环境的变迁，结果使我们的目标变得不切实际。长期的成功更多地依赖于对变化的灵活性，依赖于为回应环境的变迁而对目标做出修正。如果我们真的希望为我们自己和我们的企业持续地建立实际的目标，那么我们就必须用不同的镜片去观察成功与失败，否则我们就可能困在过去的经历中，动弹不得。

　　首先，失败的概念是——甚至于经常是——不适当的。我们对自己心态的调整必须与变化的世界保持一致。而我们习惯的做法却是，如果你失败了，你就需要采取一些小的步骤来反思你自己或者你的伙伴，认为自己是一个已经被彻底打垮了的人，更简洁地说，你／她／他已经成为一个彻头彻尾的失败者。用这样的方式去思考必然会降低自尊心，耗蚀你的动力。其实，你根本不需要被告知你已经失败得如此之多，以至于被贴上“总是失败”的标签，难以再实现自我。

　　在我们这个永远变化的世界里，如果球门不断地发生移动，那么太容易失败了。让我们来继续这个想象，勾画出一场足球比赛的图景。假如在这场比赛中，球门会经常不见了，然后又突然出现在另外一个位置上，球队和队员会怎么样呢？答案是，如果你还想继续比赛，并想取得胜利，那么团队战略和策略就必须持续地进行修正，以便考虑不断移动的标靶的变化因素。这种情景与我们在今天的经济环境中企业经营的情况非常相像。

　　为什么不把“失败”一词从人类努力的背景中消除掉呢？为什么不能在非生物系统的背景中限制对它的使用呢？我的钢笔在没有墨水时，我们用“写不出来”代替它的失败，我的电视在显像管坏了时，我们用“出毛病了”代替它的失败。同样，对人，我们也可以用“反馈”的概念取代“失败”。下面我向你介绍一个被我们称为是TOTE的简单的回路机制。

　　TOTE

　　TOTE是一个完整的活动过程。它是“测试一操作一测试一退出”四个英文词组第一个字母的缩写( test - operate - test -exit)。它有助于提醒我们，生活中的成功实际上是一个只有四个阶段的非常简单的过程（见下图）。这四个阶段分别是：

　　◆  知道你希望实现的是什么，  并在你取得成功以后，对将要用来了解你的成功的量度标准做出决定( Test)；

　　◆在思维和行为中拥有灵活性，以便在没有实现你的目标时能够适时地作出改变(Operate)；

　　◆ 在你实现目标以前，持续在这一回路上努力( Test)；

　　◆当你实现自己的愿望时，转向其它的目标( Exit)。

　　图：  TOTE反馈回路

　　尽管这一过程看上去似乎是一个非常简单的概念，但是如果你看到习惯性行为是多么频繁地阻止人们获得更大的成功，你肯定会感到吃惊。你曾经给出过什么样的陈述，对自己在工作中与人交流的风格进行思考？你在与人交往中，从更灵活的行为中获得了多少益处？在你做出决策时，你所采用的方式是什么？如果在这些活动中，你所采用的是与上一次曾经使用过的相同的思维和行为，那么你现在要做的事情就很可能取得与上次一样的结果。无论你想做出什么样的改进，TOTE都在提醒我们，我们必须通过这四个简单的阶段，我们在阐述本书的过程中，会经常回到对这四个不同的阶段的论述中。

　　TOTE是一个普遍通用的反馈模式，你使用这一模式的结果的质量如何，取决于你反馈给他人时、从他人那里得到反馈时、从你自己身上得到反馈时的态度和技能，以及你如何把反馈整合到你的行为中。不管我们在实现自己的目标时是否成功，可以肯定的是，我们在试图实现这一目标的过程中，已经收集到了堆积如山的反馈信息。如果我们不合时宜地对待这些反馈，我们就不能很好地接受它们，并从中受益。险峰横亘在那里，等待你去攀登。由于反馈能够有助于你实现更大的成功，因此用你的听觉、视觉、触觉和你的心灵感受去善待反馈。

　　提供反馈

　　你是否能够想象工作中的某个人，他的业绩不时让你感到不满？如果有这样一个人，那么在他的业绩中，是什么东西让你如此不满？是缺乏关注的焦点吗？是具体工作中的恶劣态度？是不恰当的交流风格？是缺乏对他人的关心？你是否愿意帮助他改善他的业绩？你是否向他提供了某些反馈？

　　在提供反馈时，隐藏于反馈之后的意图是极为重要的。如果你对上面提出的问题的回答是“是”，那么说明你的确对某个人的业绩感到不满，而且，你的不满不可能对那个人产生出积极的结果。当你的情绪处于忿愤不满的状态时，你所给出的反馈可能会被理解为一种贬低对方的行为。如果你在有意识地帮助某个人改善他的业绩时是真挚的，反馈就会被对方欣然接受，因为这时反馈被理解为是用心良苦的、真挚的帮助行为。像不满、挫折、急躁这样一类的情绪很容易被直觉感受到，往往会导致与你的愿望恰好相反的负面影响。

　　反馈经常被视为只有两种类型——积极的或消极的。这样的思维并非很有帮助。我只能作出这样的猜测，消极反债的意图是为了表现出反馈者的自我。积极的反馈并非总是对双方都有用的。当有人告诉你，你的业绩是“优秀”，这也许可以被视为是反馈，但是这样的反馈有什么用呢？它是一个概括，它没有提供任何可以帮助你改善下一个业绩的有用的信息。所以，反馈必须包含信息。这些信息应该由某种激励和某些关于如何改善业绩的特殊信息共同组成。它们的传播必须以一种真挚的和良好用意的方式进行。

　　从我们的管理系的学生的反馈中可以看出，今天，组织内的大量反馈被当做批评。只有出现某种错误时，才会获得反馈。对某项做得很不错的工作予以赞扬、褒奖和鼓励经常被视为是“怀柔”。然而，当我们询问我们的学生，他们是否喜欢更特殊的反馈时，所有的回答都是“是的！”这是在工作背景中文化局限性的一个典型例子。没有哪一个人愿意被人贴上“喜欢怀柔”的标签，但是每一个人都喜欢更多的赞扬、褒奖、鼓励和特殊的反馈。要打破这种文化上的规范需要非凡的勇气。

　　接受反馈

　　基本上说，不管反馈是如何被给予的，接收反馈有两种方式：一是产生逆向影响的方式这种方式是学习和个人发展的最大阻力之一；二是渐进的方式，它是学习的真实催化过程。

　　假定一位同事告诉我们，在会议上，我们交流的风格疏远了组织中某个举足轻  重的人。逆向的回答方式可能是防卫性  的，在内心隐含着祈求对我们的交流风格  的有效性予以原谅的意愿——比如说，  “她对这个项目根本就没有兴趣”或者“她总是抵制新的观点”。另一个逆向的回答是采取这样一种态度，“我知道——难道你认为我没有注意到它吗？”在这样的回答中，根本没有学习可言。如果我们真的希望学习如何在我们的交流风格中获得更好的效果，我们首先需要改变对反馈的回答，然后才能有所进步。

　　让我们还是采用前面这个相同的例子，以渐进的方式对它做出回答。渐进的方式所采取的态度是一种感激的心情，虚心接受的心态，好奇的心态。我们感谢这个人能给予我们反馈，没有偏见和成见地接受反馈。除此以外，我们充满好奇地寻求更多的细节，以便帮助我们决定在下一次我们有机会影响那位举足轻重的人物时，应该采用何种不同的方法。我们开始询问，结果从学习中我们收集到了更有用的信息。

　　组织了解反馈的重要性，但是这一原则经常会被遗忘，或湮没在量化经营业绩的大量数据中。在最糟糕的情况下，我曾经观察到，经理们出于把工作业绩都记录下来的愿望，不停地给员工施加压力，迫使他们制造出种类越来越多的报告。这种做法太不可取了。把更多的精力放在做好事情上才是正道，吃力不讨好地去搞没有意义的报告是一种拙劣的管理行为。我有一个理论，你即使删除掉二分之一的报告，也不会对组织的经营造成任何影响。这样可以节约大量的精力，转而把它们投入到更有创造力的追求中去。从这个尚未得到证明的理论中获取利益的诀窍在于，你必须知道要删除掉的是哪一半。量化你的进步是重要的，同样重要的是应该知道要量化的是什么，以及你为什么要进行量化。只有当包含在你的系统中的信息表明你在哪些方面做出了变化时，源于你的系统中的反馈才是有用的。

　　整合反馈

　　善于接受反馈是持续学习的先决条件，但是这仅仅是一个开始。除非你对自己的行为做出变化，否则你只能把反馈停留在你的大脑中，而无法把它们整合进你的行为领域。

　　我们大多数的和主要的行为都是习惯性的。我们在谈话中使用的习惯用语、我们常去的地方、我们全身心投入的仪式、我们回答他人所采取的态度以及位置，所有这一切几乎全是习惯性的。我们几乎是不假思索地使用它们。它们是自动的、机械的、下意识的。每当我们学习什么新的东西时，我们实际上是在接纳新的习惯，在许多情形中，当新的情况没有扎根以前，我们必须有意识地忘记旧的习惯。这一说法的典型例子是飞机驾驶员的训练。在训练中，飞行员在他们已经飞行了许多年的飞机机型上学习如何操作新机型的飞行控制面板。但是即使是对新机型的控制面板进行了非常广泛的实践以后，在遇到紧急情况时，一些飞行员依然会回复到旧机型的操作习惯上去，不知不觉地把手移到老位置上去按动紧急警报开关。

　　整合新行为的关键——无论是身体的、态度的，还是口头的——是准备、计划和重复。你将会在贯穿有关实践中，发现许多有助于整合行为的方法和技能。希望你们能对每一种方法和技能都至少实践三次。