公司的地图还是公司的现实？

　　公司的地图还是公司的现实？

　　上述说法尽管令人觉得有点奇怪，但它却是真实的。公司生活的三个基本要素——公司的眼光，公司的任务，以及公司的文化——实际上都是地图。

　　遗憾的是，许多公司拟定了保证任务完成的声明，但在内容上却很简短，下面的例子选自一家重要的学术考查委员会发行的小册子：

　　用最佳的方式来促进灵活的、有效的监督和管理等方面的教育、发展和评估。

　　这听起来有点可怕，但它究竟是指什么意思呢？

　　凡是具有声望的公司，是否会故意把监督和管理方面的教育、发展和评估看作是可有可无的呢？这里所谓的“最佳”、“灵活”和“有效”等，不过是一些高度主观性的词语，它们的确切意思是什么呢？

　　“最佳”是与谁作比较的，或者说是与什么东西作比较的？如何“灵活”？是谁把自己的方法界定为“有效的”？这种界定又是如何作出的？上述的声明作为反映公司意图的一幅地图，基本上是无意义的。它所描述的领域很少参照真正的现实。

　　为了同一个目标？

　　我们需要了解的是，一张商业地图只有在体现出共同的现实时才有价值。根据布鲁纳尔大学商业管理学院阿兰·哈里森(Alan Harrison)的看法，“在那些枯躁乏味的公司使命的背后，所用语言往往隐含着矛盾和冲突。”布鲁纳尔大学的研究人员最近进行了一项调查，该调查结果正如哈里森所说：公司员工在解读了公司的使命后，却转而反对他们的老板了。因为“员工们尤其不喜欢使用‘我们’这个字眼来表示他们与老板有着共同的目的。”

　　另一位商业评论家说得好：

　　如果一家公司的使命必须采取写下来并到处张贴的形式，那就等于没有公司使命。

　　假如公司忽视上述这条信息，而是刻板地依靠自以为是的地图，那么必然会产生惩罚性的和独裁的公司文化，而这种文化几乎不会给个性留下什么空间。尽管依此文化，公司可能会繁荣一时，但它迟早会垮掉。可是，如果在这个时候公司及时改变一下它的管理风格的话——例如，对现存的管理层进行再教育，或者予以重大改组等——上述的结局也

　　许就不会出现。不过，这些改变必须是真的，否则的话，重组本身将会加速崩溃的进程。

　　不论风格如何，公司文化通常是由最高管理层来创制的，而且，除了发生重大的变故外，变化往往是在不知不觉的过程中表现出来的。

　　NLP十分强调一个人必须对自己的价值观和信念保持真实。如果你的工作或生活显得过分紧张，那么为了解决这一问题，你所跨出的有价值的第一步也许是回顾一下你自己的生活地图，尤其是你的价值观和信念。这种回顾要与你的公司文化联系起来进行。一种可能性是，公司在逐步向新文化的转移过程中，已经创造了一种新的局面，该局面使得你不再享有原先的优越地位，从而也导致你在新的情况下形成新的价值观。另一种情况是，公司的日常运作可能与它宣布的任务和视界不一致。在上述两种情况下，你只要简单地将不匹配的问题识别出来就足以减轻压力了。

　　美国某家金融公司将它在美国的软件公司出售给了一家与军事机构常有来往的美国公司。结果，一年里有两名顶级技术人员跳槽到了其他公司，原因很简单，这两名顶级技术人员不想为与国防工业有关的项目工作。

　　选择：当个人的价值与老板的价值不—致时

　　在上述例子中，雇员们认为他们有他们的价值，而老板有老板的价值，两者各自具有不同的价值。在大多数情况下，一种特定的情境可以从多种视角加以观察，每一种观点都代表着它自己的选择。NLP的一个基本原理是，在你至少拥有三种不同的选择之前，你实际上无选择可言。确实，许多老练的NLP的专业人员甚至会不厌其烦地计算他们拥有多少选择，因为最有效的反应是随着情况的变化而发生变化的一种反应。

　　如果你想继续做你现在正在做的事情，那么你将获得你现在正在获得的东西。

　　如果你想使某种东西有所不同，那么你就必须改变一下你正在做的事情，直到获得你想要的东西为止。

　　当你发现个人的价值与老板的价值不一致时，那会发生什么情况？你是因此而递交辞职报告呢，还是将个人的信念搁在一边，继续忍声吞气地工作呢？上述选择是完全没有必要的。唯一的选择是在公司里或在工会里（如果你是工会会员的话）继续为晋升而工作，目的是对公司的政策产生更大的影响。

　　追求卓越

　　没有一件事情是一成不变的，凡事都在变化当中。同样，没有一项事业，不论其大小，能够永远驻足于它的荣誉或成功上面。商界有一句谚语，说什么“不打破鸡蛋，煎不出荷包蛋”。它的意思是，如果一种东西不破损，你就没有必要去修补它。对这句谚语，我们要像瘟疫一样躲避它。任何一个想在商业博弈中领先的公司，必须经常将它的地图与外部的现实进行对照，借此作出必要的、适当的调整。这时，你就不得不有意地使某种东西破损，然后去修补它。当然，如果仅仅是为了变化而去装模作样地实施变化，那是没有意思的。

　　此外，变化过程必须符合每家公司的实际情况。要知道，商业顾问或商业咨询专家对所有委托人提供的解决办法是大同小异的。譬如，那些习惯于日本式工作风格的人，是因为他们曾经在日本工作过，或者研究过日本式的管理和工作风格。如果你不顾本公司的实情，一味按照顾问或咨询专家的建议去做，结果往往会让你失望，即便成功了，其程度也是极其有限的。从实用的目的出发，商业地图必须考虑当地的习俗、文化和社会等参数，尤其是顾客不断变化的需要和期望。在大阪行得通的措施，在东京不一定行得通，更不用说在底特律、曼彻斯特和汉堡了。想方设法使一家公司适应特定酌商业理论，无异于削足适履。我们说商业理论有用，不只因为它们说得头头是道，令你不得不承认，而且还因为它们能在适当的水平上被运用。但是，有一点要注意，不加修正地照搬别人的主意，结果将适得其反。

　　行动要义

　　1.你的公司的管理在何种程度上符合它所宣布的任务或设想？

　　2.请你尽可能简要地描述一下你过去曾经服务过的公司的文化。

　　3.从你描述的这些公司的文化中，略作比较，能说出哪一种特别好，哪一种特别不好吗？

　　4.根据你就问题3所作的评价，你发现自己可以做些什么来促进或激励你目前所在公司的文化发展？

　　5.列举你生活中的三种最重要的信念和价值观，然后与你信任的人讨论你的选择。