NLP——自我管理

　　你用什么说话？

　　你用什么说话？你靠什么来使你发出的信息为听者所理解？如果我们从你的言语中排除发音的特点（诸如语调、语速、变化等）和体势语言，那么你说的话还有多少效果呢？看来，要使我们的表达具有一定的效果，我们就必须运用发音的特点和体势语言来传递同样的信息。如果语调、语速、变化这三个因素不能达成一致的话，那么听者就只能根据下列三种交流形式的每一种形式对接收到的信息进行掂量了：

　　图：

　　这些数字表明，如果我们想让我们的信息被别人听到的话，我们就需要理解和处理我们与别人之间的非言语暗示。

　　价值和信念

　　真正的一致只有在下述情况下才有可能发生：我们的行为如实地体现我们的信念和价值，我们的目标清晰而集中，我们的词语、发声信号和体势语言自然而同步。

　　人们不会否认，生活的许多方面是由妥协组成的，而实现一致实际上是一种斗争。

　　实现一致的一种方式是把与主要工作无关的其他事情搁在一边。像一名顶尖的运动员一样，我们把主要的精力放在手头的工作上，没有任何一种东西能干扰我们的思想，使我们从实现特定结果的活动中分心出来。

　　可是，这样的策略仍然是有限的。短期应用可能相当奏效，但是假如我们把它作为一种长期的行为模式，我们就有可能在别人眼里变得不怎么一致了，而是“执拗的”、“盲目的”或“鼠目寸光的”。

　　真正的一致是我们在实现目标的过程中所需的一种巨大、持久的力量源泉。它要求一个人的注意力高度集中，但又不至于变得冷漠或无隋；它要求一个人克服各种消极品质，包括与那些富有进取心的人在一起时很容易表现出来的消极品质。这种真正的一致是通过保持整合的态度（也就是使你的各部分和谐地进行运作的那种整合态度）而实现的。

　　在工作场所，不一致的一个典型例子是，有些人珍惜他所隶属的团队的社会地位，但作为个人也想让自己的努力得到承认。一个内行的团队领导或经理会保证适当满足其下属对承认其个人努力的要求，使之不会以破坏团队平衡运作的方式去行动。

　　“部分”之和

　　你有没有讲过类似这样的话：“我想我是同意的，尽管我还不完全信服。”根据NLP的原理，当你以这种方式表白时——“我部分同意”，“我有点担心”，“我不完全相信”——它已超出了一种言语的作用。

　　这里的“部分”或“有点”是你下意识的组成部分，它决定着一个特定的行动，或者服务于某个有用的目的。一个典型的“部分”是“小人批评家”，它是一种内在的声音，引导我们不犯疏忽的错误，使之服务于有用的目的。但是，它也有可能吃掉我们的自信。

　　这些“部分”是我们在编制神经语言程序时要加以处理的。让你的一切“部分”（包括意识部分和下意识部分）一起工作，也是达到真正一致的基础。你的各个“部分”之间越是和谐，你就越能达到一致，有效的行动也越具潜力。

　　与“部分”对话

　　让我们想象一下，假如你患有恐高症，情况可能会怎样。你的一个“部分”可能会说：“我想到大楼的15层去参加一个重要会议。”但是你的另一个“部分”却说：“不行，那里太高——我不想到那里去！”这样一来，你显然不能去参加会议了。

　　为了使上述两个“部分”达到一致，你就要与那个怕高的部分作笔交易，例如，“我要到15层去，但是我不会去看电梯里的楼层显示器，也不会向窗外张望，而且我会尽快地返回。”

　　当然，这并不是说，你可以被分成几百个彼此独立的“部分”。如同NLP一样，“部分”的概念也是一种隐喻，被设计用来传递一种思想，但它工作起来就像真的有“部分”一样。

　　鉴于这样的假说，你可以与你的各个“部分”进行交谈，就像“恐高症”例子所提示的那样，这在一系列商业情境中是十分有效的。

　　当我们接近一个重要的、新奇的或充满情绪的经验时，我们的内部会产生紧张，这是十分自然的。真正的问题是：我们是用继续挣扎下去的办法来回避问题的解决，使我们自己处于一种不一致的状态之中，还是将我们的反应“重新编制程序”，以便达到更加一致和有效的状态？

　　安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)是一位白手起家的百万富翁，他常常会在商业会议开到一半的时候中途离场，独自走到另一间办公室去，在那里他模仿会议上的讲话，与会者的行为等。只有当他清楚了自己的形势时（也就是说，只有当他清楚了自己要达到的结果时），他才回到会议室去。千万不要在竞争者面前与你自己谈判。

　　附带说一句，我们应该十分在行地识别他人身上的一致或不一致状态。“不知道为什么，他就是使我感到不舒服”，这句话本身典型地反映了这种本能意识。

　　“需要了解”的管理

　　在某些公司里，一种与一致有关的情况对员工的表现产生了重要影响，那就是实行“需要了解”的管理风格：“如果你需要了解什么，我会告诉你；如果我不告诉你，说明你不需要了解。”它的潜台词是：要你了解的，我会告诉你；我不告诉你，说明你没有必要了解。

　　支持这种做法的公司会争辩说，发布信息的管理权是“由公司决定的”。但是，如果不让员工了解公司里发生的事情，甚至不让他们了解最为简单的情况，那么我们又如何能预先知道他们需要了解什么呢？

　　在商业实践中，这种权力主义的风格往往会引发完全不必要的情绪，而且十分容易降低它原先打算提高的效率。尊重员工，尊重管理层与员工的关系，把员工当作公司的主人翁一样对待，公司便有可能取得成功。

　　行动要义

　　我们都在这样或那样的时间里与我们的“部分”对话，这些内在的对话是完全自然的。因此，你应养成倾听自己内在声音的习惯，学会利用你的“深蕴心理”，控制你的“小人批评家”。