价值观的价值——百亿美元

　　价值观的价值——百亿美元

　　领导阶层喜欢采用金钱来量化，而价值观就如同具有影响力的资源分派一样，具有一定的代价，例如前面所提及的关于通用汽车公司电梯的故事。组织的价值驱动行为或许可以用金钱来加以衡量，只是很少公司会如此作而已。在20世纪90年代，管理阶层所面临的挑战之一就是如何测定这些重要的“软性”议题。价值观非常具有影响力，而且实际上，它们也是公司资产的一部分——价值观的确具有价值。

　　1988年，美国菲利普·墨理斯烟草公司以近130亿美元买下克列夫公司。这项并购会有什么效用呢？固定资产、工厂、办公室和仓库就只值13亿美元，而所谓无形资产的价值几乎是固定资产的10倍之多。当然，这些无形资产是不会出现在克列夫公司的正常资产损益表中的，但是在关键时刻，它们具有非常高的价值——超过百亿美元。无形资产并不会因为很难量化，就表示它们毫无所值。菲利普·墨理斯烟草公司以超过百亿美元买下厂牌资产、市场定位、克列夫公司人员的创造力，让这一切成为真的组织价值观。

　　倘若你认为克列夫公司并购案有些非比寻常，那么以下便是更多关于不可触知的价值观之例证。1988年，当美国史特灵药品公司被伊斯曼·柯达公司所并购时，其净资产的面额只有10亿美兀左右，然而伊斯曼·柯达公司却付出了 40亿美元。当必治妥—迈尔公司在1989年并购施贵宝公司时，后者净资产的面额只有15亿美元，然而必治妥—迈尔公司所支付的总额却超过L25亿美元。在服务业方向的公司，这种比例尤其惊人。麦考无线电讯公司以38亿美元并购了实质资产仅及2亿零900万美元的林氏广播公司。

　　公司股价总市值与其实质资产的购得价格之比率被称为托宾q值，这是用来记念美国耶鲁大学经济系桂冠学者詹姆士·托宾所命名的。美国财富杂志曾于1991年计算出数个比率。微软公司的市值与实际资产比约为8：1。而硬件公司的这个比率约落在2：1的区间。市场将巨大的比值放在创意、智慧财产，厂牌、形象和价值观上——这些都是情感性的；市场非常高估人类的想像力。公司是否明白他们的主要价值所在呢？这种珍贵的特质应该如何管理呢？它是如何增加的呢？

　　组织的短视

　　愿景和价值观会协同一致，它们会影响关于能力、行为和环境的较低层逻辑层级。

　　愿景就表达在行动中

　　假如一家公司的愿景并不一致，并且从它所作所为来表达愿景，那么愿景就只是空洞的词汇而已。短视将会取代先见之明。没有任何组织是完美的，但是一定得要留意不谐调处。一位朋友曾经告诉我：她曾被召去为某团队建立的培训中心工作，着重培养团队的人际互信。当日一早她就在该家公司工作，直到早晨中间时段的休息时间，她才明白问题的关键。不仅该公司的茶壶被铰链固定在墙上，茶杯也是如此，甚至连茶叶罐也是如此。这提供了与训练课程互为倾轧的信息——这就是价值观和环境不谐调的地方。

　　一位英国咨询师正在配合一家国际性的广告公司工作，重点集中在这个公司的身分认同、信念和价值观，以及在能力的层级上，提供沟通技巧训练。这家公司拥有愿景说明，而且是取材自其美国总公司。愿景说明的其中一部分谈及：透过创意来提供顾客高附加价值。当时，伦敦的办事处正在进行节省开销运动，并且考虑减薪。他们开除了该公司薪水最高的两位人员——这两位都是该公司最具有创意的工作人员，而且都曾多次赢得奖项。这两位人士几乎马上在别家公司找到工作。这项行动恰好与该公司所陈述的价值观成明显的反比。

　　除非整个组织能够认同这个愿景，否则现存的商业架构是不会支持这项愿景的，例如，同一家广告公司将他们的工作分成三种等级：

　　·急件。在理想的情况下，他们希望将急件数控制在10%以下，因为时间匆促，将难以让设计师拥有足够的时间来设计出符合客户需求的创意方案。

　　·正常件让这个广告公司拥有充裕的时间，能够产制出良好方案。他们希望正常件数可达到所有接案数的65 %左右。

　　·理想的情况：广告公司具有充足的时间，可以找出符合客户规定的创意方案。他们试图将此类案数控制在所有接案数的25%左右。

　　当他们审视实际情况时，所得到的数字非常不同，大约有65%的接案是属于急件，25%属于正常件，）只有10%是属于理想情况。他们身陷满足客户的紧急需求和不合理要求的恶性循环中。在这种环境下，他们难以实现符合创意工作的价值观。为了严肃地将创意视为一种价值，他们必须改变工作模式。让能力和行为配合价值观意味着以表达并支持这些价值观的方式工作。