内生性的动机

　　奖励会激励人心——为了报酬而工作。奖励能够收买行为，而非动机。假如所表现的行为优良，那么这样的奖励制度是可以令人接受的。但是不一定会如此。越有创意的人，就越不会因为奖励的关系来提升其工作量。人们的想像力也能够加以回报，然而并不是利用奖励来加以激励，这道理就如同你不能激励自己长得更高一样，外生性的奖励与内生性的动机很难以配合。当我们谈及激励时，我们会希望员工好好表现，发挥他们的能力、性格、坚定和创造力，以丰富他们所从事的工作。这个能力足源自于内在，当然也可能会有人利用威胁和奖励来促动他人。促使人们采取行动的是动机的基础和能力。激励并不能够取代言行一致。

　　言行一致是一种想要工作的感觉，因为它能够让人的内心感到满足。身为管理人的你需要创造最佳的环境，以便能够丰富员工的兴趣，以及消除让员工裹足不前的限制。这其中没有任何小成就，而人们也一定会留意并珍视你的努力。

　　在管理的议题中，领导权是一个经常被使用，也经常被误用的词汇。就我们而言，领导人就是尽管在恶劣的情况下，也能够创造出内生性动机的人。有些人之所以引发他人工作是因为他想要，而不是囡为他必须要这样作的缘故。身为领导人就意味着好好地对待员工，并且尽可能地为员工实现其价值观。改变对待员工的方式，或许会比改变员工的薪水更能够促进工作干劲。只要能让员工从内心认为工作很有趣，那么就算不从事任何差事，也能够激励他们。“任何以‘动机训练’为名的事物，实际上都是消除工作环境上的不平”的这种说法，实在一点也不夸张。它是用来掩饰“有些工作的确很无聊且重复，而且不仅不会让我们的情绪投入，也难以提高我们的技巧”这项事实的。

　　同样的，个人的动机也难以取代组织的愿景。因为它处于错误的层级。当有许多人失去动机或感到不平时，他们就单纯地显现出组织已经迷失方向和愿景。要试图改变组织，而不要只高举“激励动机”的大旗。需要进行许多动机训练的组织就是情况不佳的组织。

　　模仿——认可

　　为了激励和管理员工，你需要知道他们重视哪些东西，以及你本人重视哪些事物。最近我们正在与一位被其公司认为最能成功激励其员工的行销经理合作。我们的信念就是以他为模范，以发现到底是哪些言行让他如此成功。然后，我们再将这些技巧教导给公司内的其他经理。这种作法也正是NLP所常使用的“模仿”这个词汇的精髓。这个经理之所以成功的部分原因真的非常简单。只要他想要激励员工，他总是会以检视员工的现状开始。员工是否满意这个月所达成的业绩，还是对他们的表现有些不满意?有时他可能会明白地问员工，有时他也会从一个人的整体态度和举止上来找寻线索。套他的话来说：“只有知道他们的情况如何，我才能够知道他们需要什么，以及该给他们什么?”另一次他不知不觉地总结了模仿和引导的艺术：“我当然知道他们需要实现哪些目标。但是只有当我知道他们现状如何，我才能想出如何让他们实现这些目标。”

　　为了了解模仿是如何发挥效用的，想想接力赛吧！为了交接接力棒，前后两位选手必须以相同的速度跑步。这便是接棒者模仿交棒者跑步速度的一项工作，如此才能在不发生绊倒或改变速度的情况下顺利交棒。

　　就如同你模仿他人的姿态和动作一样，你也可以模仿言语。当同僚有一些好消息时，你会说：“恭喜！”但假如你是以一种平板的语调，并且低头瞧着自己无力的肩膀，那么你就不是在模仿他们的心境。

　　模仿之所以会发生效用，是因为我们拥有由我们的信念、价值观和生命经验所建构出来的不同世界模式。为了成为一个真正有效率的领导者，你必须尊重每一个人都会有的自己看待世界的方式：对不同的员工讲述相同的事物，你也可能会得到全然不同的结果。每个人的模式并不只是一种心智架构而已，这也是他们实际上体现于外的一种方式。一个人的呼吸方式，还有掌控自己的方式，多少都是他们如何感受这个世界和他们如何定位的一个函数。例如：一个屈从、愁眉苦脸的人会告诉你，他们的内心世界是如何成型的，而且让你知道这些情况是相当重要的——特别是当他们想要你雇佣他们作为一个深具灵感的发言人时，尤其是如此。模仿是实现个人和企业目标的一种手段，是激励人们努力寻求成功的一种手段。