NLP——成果管理之引出需求

　　引出需求

　　对于确实发现顾客的心理，以及他们是从内心还是只从外表认同你们的组织而言，这些关于成果目标的问题是无价的。少数组织可能不会认同符合消费者需求的这个理念，然而也有许多组织非常擅于发现消费者的需要是什么。需求不一定总是定义得非常明确，消费者也不必然对自己的需求完全了然于胸，但是假如你并未给他们所想要的东西，那么他们肯定会责怪你。引出消费者的需求是公司的责任。

　　使用成果目标问题不仅可以澄清消费者到底要什么，并借以在第一时间供应这些东西，而且也可以应用在你身为消费者的时候，有一家我们所认识的公司为该公司技术人员的建议，要花费大笔金钱安装一部新的数据储存系统。技术人员建议采用最新的系统，他们认为最重要的事是操纵系统的难易程度。然而，当稍后发现这套系统在执行管理阶层所需要的功能时的表现并不是很好时，操作简便就不再是其优点了。这种情况几乎每天都会出现——成果目标并不是非常吻合。在管理工作方面，这种情况的代价可能会非常昂贵。电脑系统就像衣服一样，它可以是全新、流行而且穿起来很有趣的，然而最要紧的是它也得要合身。

　　1979年，美国政府审计室关于软件采购的数字显示，有47%已经收到软件，但却从未使用，这是非常浪费的。有29%是已经付费，但未收到东西。19%是唯有在经过广泛的重新调整后，才能够使用。只有2%的软件是已经收到，而且也已经在使用。这实际上就是COBOL的前端处理器。要求非常简单，问题也被了解了，相关人员都具有相当的电脑知识。

　　我们很怀疑：在经过这些年之后，这项数字是否已经改善？

　　引出需求之所以会失败的原因也有许多，而其中的大部分都与未回答的成果目标题相关。管理问题经常是以负面的方式加以架构：一定是发生了一些问题，而且需要改正。除非问题能够转成正面的成果目标，否则想要发展解决之道是不可能的。

　　你也必须找出问题的类型。

　　·是否以清晰的文字来陈述定义明确的问题？例如：设计追踪政府部门预算的套装软件，数字和程序都已经在使用了，它们需要以最为有效的方式加以统合，或许也可以应用现有的来节省设计时间。

　　·是否以模糊不清的文字来陈述定义明确的问题？例如：当公司跨入全新的业务部门时、他们需要关于新领域的信息。

　　·范围和问题是否尚未定义？在此、在追问成果目标问题之前，你需要多种观点和分析从属等级（逻辑层次）以定义问题的空间。

　　牢记亲和感，关于问题的答案的好坏就取决于亲和感。就算是立意良善，然而若以如同衙门审问的方式来询问顾客，那么也可能会产生反效果。