管理中的呼应和引导

　　一个尊敬的问题

　　每一个人都有他们自己的一套与自己很密切的价值观和信念，组织体的团队从反映他们被对待的方式中组成一般的价值观和信念。公司或是公司的一部分，如果尚未变成学习的文化和制造具有生产力的力量的话，将有一套顽固的、保守的价值观和信念形成。如果这个文化以前是以威权主义为主，那么他们会认为事情做得越少越好，并且唯唯诺诺地把头低到桌子下面去。他们或许相信他们是没有发展的，因为没有人会注意到他们对工作付出的努力，如果没人注意到他们，通常说明他们所做的事是毫无价值的。

　　像这种价值观和信念不久后便稳固下来，他们有助于创造与公司分离性的认同感。当你反抗工作时你会变成一只潜水鸟和潜水者，在这样的文化中工作个二三年，便长得足够产生一些不是一夜可成的无生产性的行为来。在某种情况下一个人的行为表现往往是他所能拥有的最佳选择，人们在各种情况下学习最好的生存方式，而身为改变的推销员，这也是你必须学着去尊敬的一件事，尊敬世上每一个人的世界观，你将会开始去了解他们之所以是他们的原因。

　　就人类的行为措词而言并无对错之分,有的只是“是什么”NLP的沟通模式说明了人们的世界地图是如何影响他们的行为的，所以如果你要某些人改变他们的行为，你必须提供他们不同的地图来选择，而且让他们依照自己的决定去改变。

　　尊敬每一个人的世界观

　　哈佛的心理学家大卫·麦克宙兰德认为，求改变有三种必备条件，一个人必须：

　　·想要改变

　　·被允许去改变

　　·知道如何去改变

　　对一个想要改变的人来说，想要激发起他去改变必须要有些回报，自尊心的真实奖励和个人的发展或许不会被视为奖赏，如果这些改变是被设计来适应在一个威权主义文化的世界地图之外运行的话；它或许是白白地去提供人们一个较好的未来。那么关于第二个必要条件又如何？如果你把所有的事情都做对，其他的公司会允许人们用不同的方式做事吗？或是结构、官僚制和书面文章会有其他的变化吗？我们将把第三种必要条什留在后面，那时候将会讨论身为一个能力激发者和改变的代理者的领导者的技巧；将首先处理激励的问题，因为如果你能抓住那些自我激励的人的重点，而且你正创造授权的情况，那么你正在走向制造有生产力的力量的正确之途上。无论如何要把握重点，花些时间、耐心和了解——在你可以开始去担任领导前，你需要调整自我认同、价值观和信念的步伐。

　　呼应和引导

　　如果你想要带领人们到一个新的地方，首先你必须去他们所在的地方去见他们，并且尊重为什么他们要呆在那里的原因。调整对业务感觉的步伐，意味着尽可能在各方面和他们的行为适应，而无须承受可能存在的限制。

　　譬如，让我们假设一个最坏的状况，你必须接管一个250名员工的制造部门，其中14名是经理和管理者。由于过去曾有管理不良的历史，造成一种对管理不信任的价值观，不喜欢新的流行趋势，他们来上班的理由只是为了见见朋友和赚钱。

　　对多数人而言是尽可能用最少的努力完成工作，所以，从这个观点你可以摘录出多数员工的概念——工作即朋友和钱。在你接触过他们后很快就可以发觉这个意义是很重要的，你将会想要尽可能地见见他们和跟他们谈一谈——让我们假设你正在部门中四处看看，并停下来和一名操作人员说话，你跟他说：

　　“嗨，老李，新的生产线运作得如何，今天表现怎么样？”老李回答：“它还好，然而我依然对申请一部新的机器设备不感到任何的喜悦——更甚者，现在我应知道不该对这套装备期望太多，他们并不是真的对投资制造设施有兴趣，领导们忙着到国外旅行去发掘最新的日本工作方式了，下一次他们会要我们做晨操的。”

　　现在你有两个选择，你可以不同意老李的说法，并和他争辩有关事情正如何要开始改变你们的周围环境；或是你可以呼应他的经验并且让他对你感到兴趣。

　　“是的，老李，我曾在一套完全按日本的工作方式和日产设备下工作过（用老李的话），而且有件事你真是对极了，有些时候领导们是花了太多的时间去公司外面找（同意老李的话）而忽略了里面什么才是真正重要的（暗示老李的工作是重要的），让我追踪看看这套装备的申请；你是什么时候递出去的？”

　　这就是“呼应”。它是一种关系的建立，这—部分我们在后面文章会详谈。通过呼应人们的经历你会不自主地告诉他们，“我跟你一样，我了解你，对你的情况我感同身受，你可以相信我，我并没有恶意，你是重要的而且你的观点是有用的。”

　　在这种情形下你将有很多的“呼应”要做，无论何时你都要利用机会和这250位员工沟通，特别注意你和管理团队所使用的词句。就如美国评论家宝琳·凯尔谈到文化时，她说：“没教养的人的一个明确的记号，就是他崇敬那些足以让他降低价值的优越的品味。”

　　假设每个人会采用相同的价值体系是不安全的。你所要做的是呼应目前的状况，所以你才能开始去引导一些期望想要的状况。一种重新引导人们趋向渴望状态的方法就是利用重新架构。

　　我们可以从一位煤气收费员和一位前来交费的老太太来证明重新架构的力量，他用一个很好的重新架枸的方法介入，并改变煤气费账单对她的整个意义时，她正抱怨她的煤气费太高了。他说：

　　“是的，它似乎真的是高了些，特别是对一个没有收入的退休者来说——但你知道煤气公司花了数亿元建造煤气厂，并铺设管道，把它拉到数公里远的你家，然后在端点装个阀门——这些都是免费的吗？而你可以喜欢用多少就用多少，事实上，你还可以用多吃些生蔬菜和水果的办法来碱少煤气费，而且吃得更健康，你会吗？”

　　这是多么有力的重新架构！

　　这就是你对250位生产员工要做的事。工作对他们而言只是为了见朋友和赚钱，这里不是建议你要用一句话来重塑这个意义，如同煤气收费员对老太太所做的一样。它需要时间和耐心使你的团队价值系统来重塑这个意义。

　　一个更有意义和愉快的工作可以是朋友、钱、快乐、学习、发展挑战和成就。人们会订出他们自己的意义，所以不要期望每个人会有和你心中相同的意义，你的工作是提供人们另一个思考工作的选择，那是需要更有应变力的存在状态，它将开始制造有生产力的制定决策的力量；而你不再是一个决策制定者或问题解决者，而是能力激发者和训练者。另外，有关重新架构的进—步价值观。