NLP——了解观点

　　了解观点

　　·能够洞悉对手的心思自古以来就被认为是不论企业总裁或博弈高手等策略大师的特色。

　　·假如你总是重复过去的行为，你所得到的成果也只会一如既往。

　　·第一流的心智的淬炼就是能够同时兼容两种对立的理念，并且拥有能力让其运作。

　　·采用第一人称、第二人称和第三人称定位是学习了解你自己、同僚、部属、顾客和你的组织的一种方式。

　　·你不仅能够从不同人的身上，也可以从不同的层次获得不同的观点。

　　·不论个人或组织，任何自我感觉的改变，一般将会对他们的信念、技巧和行为产生无可避免、无远弗届的滴流效应。

　　解雇员工可能是管理人在人情世故上面临的最难处理的差事。员工会倾向于利用一家公司解雇职员或容忍冗员的情况来判断这家公司。当情况不乐观时，你就会发现人们会显露出他们的本色。当解雇员工的方式不理想时，你就会发现不用多久，好员工也会跟着去职。我们听过许多解雇和资遣员工的处理方式不当的故事。员工可能会被带出去用餐，然后在上开胃汤点和主菜之间，得知自己将被解雇、而对那些会受到影响的人而言，冗员过多的宣告之后有时可能是伴随着令人焦躁的等待。许多不良的解雇方式就是根源于不能设身处地替他人着想。

　　对管理人而言，了解他人的观电是一种非常基本的沟通技巧。

　　觉知人称

　　透过他人的双眼看待事件的艺术，就是具体呈现在NLP的觉知人称理念的技巧。能够洞悉对手的心思自古以来就被认为是不论企业总裁或博弈高手等策略大师的特色。而这也就是何以联军统帅蒙哥马利会在沙漠大战期间，将敌军指挥宫隆美尔的相片挂在他的身旁之故。就算是我们与某人为敌，能够弹性地设身处地，以他的看法来推敲一番也是非常重要的。这并不是因为我们同意他们的看法，而是想要推敲他们会如何作反应。

　　NLP对沟通研究所造成的最大贡献之一，就是留意人们的话语和他们的遣词用字的真正含义是什么，并且尊重它们的意义。人们会说需要“不同的观点”，或是以“公司的角度”来看待。在NLP中，这些字都会被逐字地加以解释，因刑此觉知人称就是你从所采行的位置所得到的感受。你觉知情况的立足点不同，将会影响你所能知道的一切。这实际上是可能的。想想正在协商而且彼此对立、剑拔弩张的两个人。事实上，他们就具有完全相反的观点。现在再想想肩并肩坐在一块，对描绘共同问题的挂图具有相同看法的同样两个人。到底是哪一种情况比较可能产生共识呢？

　　*NLP的三种看法

　　NLP对三种主要的觉知人称作出区别：

　　第一人称。以你自己的观点来看待世界。你拥有自己的想法和感受，而且你对此了然于胸。当人们作出如下的表示时：“嗯！就我的观点而言……”，你就可以知道他们的第一人称观点。

　　第二人称。以诸如同事、部属、顾客、供应商或竞争者等他人的观点来看待世界。当你表示：“假如我是你的话，那我就……”，只要你实际上采用他人的做事方式，那么你就是采用第二人称定位。

　　第三人称。兼顾上述两种观点，以及两种观点之间的关系，是一种较宽广、较有系统的观点。这也正是技巧高超的协调人和仲裁者的世界，他们通常会以第一人称定位来开始收集他们所拥有的第一印象。然后他们会转进到第二人称定位，来发现两方各别的观点。再来，他们采取第三人称定位，如此他能够以疏离的方式来审视情况，接受较为圆融的观点。第三人称定位会兼容双方的看法，但是却与前二者任何之一观点均不同。这非常像是我们眼睛运作的方式。使用右眼，能够看到一定的视野。使用左眼，能够看到另一种不同的视野。两种视野都是二维的。然后若同时使用两眼，就能够得到三度空间的视野（参阅下图）。

　　图： 三度空间的视野

　　NLP会提供训练人们从不同定位觉知事物的系统方式。例如，优良的管理人和报告主讲人就非常娴熟这种方式，他们知道自己要讲什么。他们能够想像得到他们在听众的心目中具有何种形象。他们也能够想像得到观众是如何来审视和聆听台上的他们和他们所讲的话的。之后他们能够想像自己退居一旁，看见解说员（他们自己）和观众，并且评价两者之间的互动情况。这也就是摄影机的角度。有些管理人在看录像带时，由于忙于经验身居第一人称定位的不足感和困窘感（或荣耀感），所以难以从看到出现在录像带中的自己学得许多。第三人称定位应该是深具资源、且相当投入的，然而却又能脱离于第一人称定位的感受之外。优秀的管理人由于能够以各种不同的角度来观察自己的报告方式，所以能够依据报告当时所得到的回馈来实际调整自己的报告方式。他们能够具体呈现引导的知名定义：“有能力依据你在前半段所得到的回馈来改变句子的后半段。”

　　美国有本书叫《做生意的地区风格》，书的开头阐述了一个“不采用第二人称定位会造成风险”的故事。三位来自洛杉矶的主管到位于田纳西州克纳维尔的—个大商展向一家公司作报告，其主题是关于产品制作和销售。这个洛杉矶代表团由谈及这笔交易将会如何获利丰硕来开始他们的报告。他们提供了各种事实和数据。来自克纳维尔当地这家公司的主管看来有些困窘，而作报告的人却不明白这一点，一直强调会赚得更大的利益这一个重点。报告关于产品品质和销售渠道的两部分所得到的回应不错。带头作报告的主管利用重复提及获利主题来作为此次报告结尾，同样，他的听众又觉得不舒服了。

　　这个洛杉矶代表团后来未能取得订单。对克纳维尔团队而言，交易获利被视为是理所当然的，而且不应该公开讨论。获利当然是一项交易的必要部分，然而应该保留在私底下讨论。加州人的报告方式对他们而言显得突兀、直接，仿佛获利就是彼此讨论的主要动机。他们并不想要这样的万式。洛杉矶代表团能从中学到什么呢？第一点也许就是“明白在美国的不同地区，交易是如何达成”的价值，并且要理解他们客户的想法。第二点就是当你已经深陷坑中了，就不要再继续深挖。