管理谈话的层面是否对口

　　我们不仅可以从不同的人身上获得观点，同时还能从不同层次的人身上获得不同的观点。那些不同的层级在我的NLP实践研究中，把它们列入上次一篇文章（请参考《我嫁给谁，谁就是总统？（NLP六心语）》）中所言的NLP六心语，也就是由美国NLP大学的导师罗伯特?迪尔茨提出的NLP核心重点内容之一的逻辑思维层级。六心语的基本意思如下：

　　第一层，是表面层级。是我们的环境层面，既是我们所处的外部环境，它具有约束力，是强迫我们就范的外在因素。

　　第二层，是行为层面。是由环境衍生而成为的层面，是我们的性格态度表现，它创造我们的情绪，并影响我们的表现。

　　第三层，是能力层面。是由我们的思维蓝图汇聚成为的智慧以及策略而构成的，是我们胜任工作的效果表现。

　　第四层，是信念层面。是由我们的信念系统组织而成，是一系列有力证明和支持我们的特定概念以及行为的强力保障。

　　第五层，是价值观层面。是由不同层面的信念组织而成的价值观，是我们心境最终是否获得舒服的感受，主导我们的选择和判断。

　　第六层，是角色层面。确定了明确的价值观以后继而发展为自我认定的身份角色或使命，它主导我们的生活方向。

　　这NLP六心语也是一种组织分析和管理的工具，而且我们会在与员工工作的同时，发现一种即刻明显的应用方式。人们会将他们运用六心语所使用的话语告诉我们，而我们却可以调整我们的语言来作出反应，尤其是在绩效面谈上。

　　如果我们打算向我们的任何一位员工（或是我们自己）作出正面的表示，那么，我们就可以考虑在身份的层面作出这些表示，比如，“你真是一个出色的财务管理者”、“你真是个出色的主管”。当我们对某个人在身份层面上形成负面的看法时，那么，我们就可以在行为上表现出来。如果我们是从角色身份认同层面赋予他人负面的形式，那么，我们便是在冒可能激怒这个人的危险。如果我们要求人们迅速进行追踪探访，那可以告诉他们：“经常在24小时内做好追踪探访是非常重要的。将来你也必须这样做。”这样一来，我们就可以矫正他的行为，而不是矫正他的这个人。

　　这几个层级可能会变得非常容易混淆。最常见的典型就是在角色身份层面上批评他人的行为。也就是说，批评他人的行为变成批评他这个人，至少就他们来看是如此。

　　尹经理曾经与一位已经建立其企业的一家集团公司总裁共过事，这位总裁非常活跃，他想要激励其员工的创造力，并且组织召开头脑风暴会议。但是，当后来人们开始评估这些理念之后，他对自己是否遭受批评非常敏感。这样的结果是，在头脑风暴会议中，员工纷纷开始退缩，而他却不了解员工这样做的缘由。

　　对于这种情况，处理办法之一，就是教导他员工将批评他的建议同身份区分开来，而不要将两者混为一谈。这也包括一种非常简单的二分法处理模式，也就是说，凡事要一分为二。

　　首先，要通过加强其角色来肯定他的身份（比如：“你在这个方面很棒”）；其次，说出我们保留的意见（比如：“同时，我认为，这种做法不会从我们这里得到最佳的反应”）。这似乎有点像一种让人向他致意的方式，并且将他的建议同他的身份区分开来。这样做的效果会非常显着：他将变得非常愿意听员工所必须说的话，而且在这个过程中，员工也变得更加坚定和自信。对他们来说，这是一种非常具有效力的技能，而且最后他们也能够变得更加具有能力和创造力。

　　因此，在产生误解的时候，在提出建议的时候，在化解矛盾的时候等，要找准对应的层面，从对口的层面切入，问题将迎刃而解。