NLP与领导第43讲：心带心的领导

　　在领导这个领域，有一条经常被提到的经验法则，那就是："带人要先带心。"对"领导"而言，部属的"心"确实是非常重要的因素，想要部属士气高昂、向心力强，如果不能先获得部属内心的认同，那是很难达到的期望。

　　应用"NLP"于领导时，虽然同样强调"带心"的重要，不过，它却主张"心带心的领导"。

　　获得部属内心认同固然很重要，但是，应用"NLP"的领导者特别强调自己的"心"更重要，领导者若以自我为中心，把自己的目的摆第一，将部属当工具，操纵部属的"心"，以遂个人意图，这就不能称为应用"NLP"的领导者！

　　应用"NLP"的领导者应该从自己的"心"出发，在了解、尊重、亲和、相信、多赢目标导向的前提下，与部属的"心"相结合，这种内心交融的领导模式，就是所谓的"心带心的领导"。

　　．领导魅力来自领导者自身心理的成熟度

　　之前，我们曾谈过"心理成熟度"这个课题，曾介绍将心理成熟程度分为三个阶段：

　　第一阶段是依赖期，我们提到这个阶段的行为特征是：欠缺责任意识、害怕承担风险、对事物好奇却欠缺持续性、脆弱易受伤、感情远强于理智、欠缺自信…等。像这样的心理成熟度，自然很难展现领导魅力。

　　其次阶段是独立期，这个阶段的行为特征是：有理想、有抱负、有原则、很有自信、相当肯定自我，但是，人际关系较弱，理智、批判重于感情、同理心…等。这样心理成熟度的主管，包容性较不足，可带领的部属自然较有限，领导格局就不够大。

　　最成熟的阶段就是相互依赖期，我们提过这个阶段的行为特征是：懂得如何协助别人，同时也能够与别人分工、合作；除了具备"积极主动"、有"见识"、懂得"安排优先级"、拥有"了解别人及让人了解的沟通能力"、与人合作懂得如何"双赢"、也擅于"整合"…等特质之外，他们还懂得在肯定自我的同时，也能肯定别人、支持别人；他们高度"关怀"周遭的人和环境；也经常怀抱让人景仰的"愿景"。

　　这样成熟的主管，自然能感召其周遭的人，达到"心"与"心"的交融，成就所谓的"心带心的领导"。所以说，领导魅力来自领导者自身心理的成熟度。

　　．心与心的感染
　　当顾问嘛，就经常会有很多企业界朋友向自己倾吐他们所遭遇的问题，其中，有关"人"的问题最多。像和"人"相关的这类问题，我经常看到问题的核心因素，很大比率都来自主管本身的想法与做法。

　　有一次，一位企业老板，他们公司一位得力干部突然提出辞呈，他向我吐露心中的不满，他说："当年他什么都不会，要不是我栽培，他能有今天吗？…"我引导他作一系列回顾：这么多年来，他与这位干部是如何互动的？在哪些场合见面？都谈些什么？…

　　回顾之后，他就很能理解这位干部为什么要离开，他感受到原来自己总是不忘"当年他什么都不会"、"是自己栽培他才能有今天"，不自觉地，就认为他今天的一切都是自己给的，他没尽心办事，就是对不起自己…，这样的想法自然而然表现在对干部的态度上，面对这样的老板，您想，部属会有什么反应呢？

　　后来，这位老板充分理解这位干部的感受后，和对方作了一次深度对话，也挽回了这位得力助手，直到现在，他们一直互动得非常好，为公司做出很多贡献。

　　"领导是心与心的互动，是真心在感染真心的过程。"这就是这位企业老板告诉我的一句话。

　　．职场即道场

　　很多前辈都有这样的感叹："企业主的心胸、气度，决定企业的发展程度。"从这句话里，我们可以充分感受领导者的成果与自己"心"的密切关系。换个角度来说，部属的绩效、未来的发展，也和部属的"心"，有极密切的关系。职场中，领导者要是能够不断地"修自己的心"，也能影响部属不断地修其"心"的话，领导绩效自然很可观。在日本，就有一位企业领导人这么做。

　　日本PANASONIC(原松下电气公司)的创始人松下幸之助老先生，有一次，看到日本"日莲宗"(日本佛教的一个支脉)信徒在办活动，他深为信徒们的投入、热忱所感动，他想：信徒们是义务(有的出力之外还出钱奉献)参与，都能发挥这么大的热忱，企业发薪水雇用员工，员工居然做不到这种程度，要是企业也能做到的话，前途一定无可限量。

　　于是，他就提出松下公司对修身、对顾客、对国家社会的理念，创立了有名的"松下教"(之所以称为"教"，就是强调以理念领导企业的意思)，提倡"职场即道场"这个做法，对松下集团跻身世界级企业极有帮助。

　　领导者能从自己的"心"出发，在尊重、亲和、相信、多赢目标导向的前提下，以职场为道场，展现自己的"心"，与部属的"心"交融，这就是应用"NLP"的领导。

摘自:总裁学苑