NLP与领导第44讲：活学活用的领导

　　每位领导者都有自己一套独特的想法与做法，想找一套适用于"每个人、每种状况"的领导方式，至今还没有人发现这个答案。"NLP"强调"领导"必须"活学"，同时也必须"活用"，而"活学、活用"领导，则从"想法"着手。

　　事在人为，不同的领导者，不同的绩效。我担任企业顾问的经验中，经常看到，相同的任务，由不同的人来领导，其结果简直可以用"天壤之别"来形容。

　　有某家公营事业为提升员工福利，附设了一个医院，但是，这所医院的服务非常不亲切，环境、设备，甚至医师、护士的外表，给人的印象就是不够水准，搞得自己的员工都不到自己的医院看病，患者太少，入不敷出，每年亏损数百万元；上司要求他们改善、降低亏损，却遭医院负责人严词拒绝。

　　后来，转由民间财团接手经营，公办民营的结果，相同的那些医师、护士、工作人员，服务变得非常亲切，设备也增资添了许多，环境也变得明亮、现代感，赢得上门就医员工的一致称道，一般民众闻风而来的也越来越多，业绩自然蒸蒸日上，除上缴的千万权利金之外，每年还有相当的盈余。

　　另有家集团公司的老板，对某个事业部的绩效很不满意，几经思考、策划之后，更换了该事业部的最高主管。只更动这么一个人，设备、员工都还是一样，结果，该事业部从次月份开始，每个月的业绩立刻从九千多万元提升到一亿六千多万元。

　　真是事在人为，不同的领导者，不同的绩效。但是，为什么不同的领导者，会不同的绩效？其中，最大的关键就在他们的"想法"不一样，让他们采取不同的做法，不同的做法当然有不同的绩效。"NLP"重视建立自己的有效"想法"，也有很多改变他人无效"想法"的技巧。

　　．活学的起步：掌握自己"想法"

　　从前有位智者带学生到野外，要求他们"用原有的智能，以新的角度，看看周遭旧有的事物"。这么简单的角度转换，原本平凡无奇的景物，竟然让这些学生有截然不同的体验："新叶"像雕工精细的翡翠；荷叶上的"水珠"像晶莹剔透的水晶、珍珠；感受"大树"所展露出欣欣向荣、旺盛的生命力…。只要处处用心，周遭事物都充满哲理，所经验的一切都可以启发我们、让我们学习活生生的领导。

　　"NLP"强调我们学习领导，一开始就需要养成"观察、思考、创意、尝试、检核"的习惯。

　　．活用领导：思考有效的问题

　　当我们体重过重时，如果我们满脑子都是"我怎么这么胖？这有多难看？怎么见得了人？…"这些想法的话，对于问题的解决没什么帮助，因此，这些想法都是无效的想法。"NLP"强调：有效的思考，才能产出有效的答案。因此，思考有效的问题，就成为我们活用领导的关键。

　　GE公司前总裁威尔奇(JackWelch)，他就是善于提有效问题的人，比如说，他问自己："综观全球市场，GE所处的产业环境为何？过去三年，GE的竞争对手在做些什么？GE又做了些什么？未来，他们将如何攻击GE？GE有什么超越他们的计划？"

　　他不但问自己，也问GE的员工："我们应该自己生产这些商品吗？还是从国外采购比较好？我们自己生产，对GE有什么好处？如果把时间拉长来看，未来的五年内，这些利弊得失又会有什么样的变化？"、"到了二十一世纪，你想与烤面包机为伍呢？还是想拥抱Ｘ光断层扫瞄仪？"…。

　　就是这么提问题、这么思考问题，才会让威尔奇卖掉一些不赚钱、不太有未来的公司，遣散那么多的员工，也购并了更多的未来明星产业，使得GE的经营绩效让人刮目相看。

　　仔细观察周遭的事物，或许就能产生好问题，帮助我们领导管理的推展。比如说，看看美国，两百多年来，总统一任一任地换，并未出现像日本明治天皇、德国俾斯麦、法国拿破仑…等这样的明星、强人，但是，美国的成就，却远超过日本、德国、法国…这些国家。他们所依仗的就是他们建立的整个制度、精神、环境？我们是否也可以建构一套制度、精神、环境，让我们的企业像美国一样永续下去、成就不凡？

　　我们看到消防队，他们虽然不知道什么时候、什么地方会发生什么样的火灾，但是，平时努力演练各种技能；发展、添购、维护各种消防设备；统计、分析、检讨过去经验；拟定预防、改善、再发防止的对策；利用科技建立情报网、提升快速反应能力…，以发挥危机处理的机能。我们的企业是否也能够具备这样的弹性应变能力，建立这样危机处理的功能呢？

　　自己负责的部门看久了，就会形成很多习以为常的成见。不妨假设自己是一位刚新上任的主管，看看这个部门的组织、功能、人员、作业、分工、合作、绩效…，有何不妥之处？您要这样的作业方式？要这样的组合方式？您想要什么？

　　"NLP"强调我们施展所学，就从思考有效的问题开始。

摘自:总裁学苑