NLP与领导第50讲：领导部属六要诀(上)

　　"NLP"有一条假设前提：处理复杂的事情，如果先简化，再从关键点着手，将最快速有效。"带领部属"、"处理部属所发生的问题"都是非常复杂事情，我在发展把"NLP"应用于领导时，将"领导部属"归纳、简化为六个要诀，当我们遇到部属发生问题时，不妨参考、依序找出关键，再作处理。

　　一、确认部属"认知"的品质

　　道理很简单，人只要是"不知道"，就很难做对、做好事情。但是，我当顾问的经验中，碰到领导者抱怨部属表现不如己意，甚至出了很多状况，真是家常便饭，而我深入探究原因，竟然就是因为部属真的"不知道"要做什么、"不知道"该怎么做。

　　上司经常下意识的认为"部属应该知道"，忽视了"应该告知、交代部属"、"确认部属的认知品质"，我们不妨扪心自问，发生这类事情，身为上司的我们，是不是应负很大的责任呢？

　　带领部属，我们不妨先与部属共同厘清职务、目标、目标达成步骤、客观的成果评估标准…等等。特别需要注意的是，通常并非与部属谈完之后，部属"认知"的品质就可以让人放心，有时认知会有差异，有时记忆可能产生偏差，有时事后状况还会改变…，所以，领导者不但需要很有效地确认部属是否确实知道，状况改变时，也务必及时通知。

　　二、确认部属具备"能够"做到的条件

　　就算"知道"要做什么、该怎么做，部属的能力、职能条件(就是要把工作做好，所需要具备的技巧、知识及态度条件)不足，相关的配合条件欠缺，部属还是做不出领导者预期的结果。身为上司的领导者，除了平时需要有计划、持续地培育部属之外，任务交付、授权时，也必须考虑部属的能力及相关配合条件；授与部属挑战性任务时，还必须备妥适当的支持方案，确保部属能够达成任务。

　　三、确认部属"意愿"的强度

　　我经常碰到某些领导者，当他们遇到部属工作表现不理想时，就反射性地直接指责部属懒惰、不够聪明、欠缺工作伦理。其实，这样的做法效果经常不理想，我们不妨先从"确认部属是否知道？""确认部属是否有能力、有条件做得到？"两方面着手，然后再谈"部属愿不愿意做"的问题。光是这样的处理过程，就可能对部属的心态产生很多正面的影响。

　　如果部属确实"不愿意"，接下来的课题就是"提升部属意愿"，也就是所谓的"激励"。"NLP"用于激励部属的做法很多，比如说：

　　充分了解部属的期望，让部属确信朝工作目标努力，将有助于个人期望之实现(当然，领导者务必信守这个承诺)。指派任务时，必须充分激发部属的意愿，如果您见过有人让部属洗马桶都可以洗得士气高昂的话，就会相信：我们交付部属的工作，没有理由不能让部属由衷接纳。

　　如果部属工作进行不顺利，也可以与部属协商，重新评估任务。对于现代知识程度高的员工，有效的做法往往是：打破身份隔阂、充分信息交流、根据绩效而非阶级给报酬、和他们同甘共苦…。

　　意愿是部属能否发挥的最大关键，意愿高，能力不足，还可以透过学习补救；意愿低，即使能力再好，也很难发挥，甚至，还可能制造很多负面的影响。(下周待续)

摘自:总裁学苑