黄启团NLP执行师课程：揭开改变现状的秘密 一套人性说明书，明白自己读懂他人
我们思考、反应通常都有我们自己的"框架"(Frame)，突破自己的"框架"，经常可以让我们踏入另一个新天地，可以让我们寻找新的宝藏。我在"CLM法"(企业主管领导管理用创意思维检核表法)所列创意的第一个参考原则就是"突破(Breakout)"。
比如说，作业流程中的瓶颈(Bottle-neck)就是限制我们整个操作系统产能的关键，如果我们需要提升产能，就必须消除瓶颈。通常，解决瓶颈(Bottle-neck)的方法，就是投入更多的设备或人力，但是，有时候，我们也可以突破这种思维的"框架"(Frame)。
有一家生产、贩售可靠度测试设备的公司，由于他们所提供的这类设备技术困难度相当高，一般客户不太会使用，因此，设备交到客户手中，该公司还必须进行"设备安装"、"教育训练(教导使用者如何操作、使用设备)"，完成后，才能进行设备"验收"。
在1998年之前，这家公司一直编制了一组人员，专门负责"交机、安装、教育训练及验收"的工作。过去，由于市场还没打开，工作量还可以应付得来；就在1998这一年，公司来了一位新总经理，针对业务部门、生产单位都作了大幅改善，因此，订单、交货量一再扩增，这组人员也就应付不来了，很多完成的设备放在成品仓里等待"出货交机"，也有很多已交到客户厂内的设备等着"安装"，已安装的设备也有很多等着进行"教育训练"，有一些已完成"教育训练"的设备，因为这组人员时间排不过来，以致没办法进行"验收"、收款。很明显，"交机、安装、教育训练及验收"已成为整个作业流程的"瓶颈(Bottle-neck)"了。
面对这个"瓶颈(Bottle-neck)"，通常就是增加这个小组的编制，但是，这位新上任的总经理却无法这么做，原因是，所有技术人员(包括总工程师)都坚持："交机、安装、教育训练及验收"这项工作，没有五年以上的培训，是无法胜任这项工作的。
这位总经理很清楚，虽然"交机、安装、教育训练及验收"这项工作，不是一般的技术人员可以胜任，但是，如果不能解决"交机、安装、教育训练及验收"这个"瓶颈(Bottle-neck)"，公司业绩也绝对无法有效突破。这位总经理本身对"NLP"很有研究，他就采取了一个"突破(Breakout)"既有"框架(Frame)"的对策。
首先，他采行我们前面曾介绍过的"人才复制法"，他找了几位对"交机、安装、教育训练及验收"作业非常资深的工程师，分析"交机、安装、教育训练及验收"作业，同时，也分析他们成功模式的"Mentalmodel(心智模式)"，并制作"标准作业规范"，最后规划成"人才复制"训练。
接着，这位总经理征召制造部门兼具人际沟通能力及产品专业能力的工程师，接受"交机、安装、教育训练及验收"作业训练，期望九个月后，让50%以上的学员可以承担"交机、安装、教育训练及验收"工作。
刚开始，认为不可能的同仁非常多，不过，一方面由于负责专业训练的资深工程师，他们的学养让受训的工程师们都非常叹服，另一方面，这位总经理也应用了一些"NLP"的激励技巧，制造非常热烈的学习气氛，所以课程进行得很顺利，学习效果也相当出人意表。
训练进行到第三个月，就已有学员可以胜任"交机、安装、教育训练及验收"工作，这对全体参与人员是一项非常大的激励，不到半年，所有的学员都已成为合格的"交机、安装、教育训练及验收"工程师了，而且都经历了见习、真正负责过"交机、安装、教育训练及验收"工作。
接着，这位总经理更进一步进行"组织"小变革，将"交机、安装、教育训练及验收"任务划归"制造部门"负责，原先"交机、安装、教育训练及验收"那个小组人员，少部分留任"交机、安装、教育训练及验收"工作，大部分的资深技术人员，则转调正缺高级技术人才的"研发部门"。
这位总经理解决他们公司"瓶颈(Bottle-neck)"的对策，不但没有增加人手，反而可以抽调出一些人力，跟一般的思维方式不一样，这就是"CLM法"(企业主管领导管理用创意思维检核表法)里所说"突破(Breakout)"创意思考的例子。
类似这类的例子非常多，"CLM法"建议企业主管可以将之搜集，用来启发我们自己的灵感。"突破(Breakout)"创意思考建议企业主管可以经常这么思考：
1.有没有与现状或常识相反，能够比现在更好的做法？
2.有没有破除常规，能够比现在更好的做法？
3.有没有别人所不能为，却能够比现在更好的做法？
4.改变根本立场，能够比现在更好吗？
5.工作情境可以重新框架(ContextReframing)吗？
6.工作内容可以重新框架(ContextReframing)吗？…
不善于"突破"自己"框架"的企业主管，往往处处碰壁，善于"突破"自己"框架"的企业主管，则经常能化腐朽为神奇、左右逢源。
摘自:总裁学苑