NLP与领导第68讲：将复杂的事务简单化(下)—做鞋子分七等

　　我问他："您会不会做鞋子？"

　　他一面摇摇头，一面觉得很突兀地回答："不会！"

　　我说："一般来说，我也不会！但是，有一家制鞋工厂，他们把制鞋工作依难易程度分为七等，第一等的工作最简单，第七等的工作最复杂、技术难度最高。"

　　我接着说："第一等工作就是：将完成的鞋子擦干净，再用纸包起来，然后放进鞋盒里，最后，把盒盖盖妥。第二等工作就是：鞋子有鞋面，它是用刀模从整张皮革切割下料来的(这个工作难度较高，还不是第二等工作员工做的)，切下来的鞋面皮，四周都要用机器削成斜面(这个工作的难度也不是第二等工作员工能担任的)，那么，第二等工作到底做什么呢？就是拿着一只像牙刷的刷子，沾上强力胶，再将强力胶均匀地涂在鞋面皮四周的斜面上。"

　　我开玩笑地说："如果照这种工作划分方式，下次有人再问我们会不会做鞋子，我想，我们都可以很有自信地告诉他，我们可以做到第二、甚至第三、第四等。"

　　听到这里，他神情轻松了许多，还很有所感地说："这个做法不错哦，如果我们部里的工作也这么划分的话，资浅同仁所需要的训练时间就不必花那么多时间了！"

　　我说："能将别人的做法，移转或延伸(Transfer&Extend)，应用到自己身上，您实在很聪明，很有智慧。"我接着说："和您一样，他们也很重视教育训练，不过，他们不只是针对资浅的同仁，几乎所有的人都要接受训练哦；而且，把教育训练这项工作，让很多同仁共同来分摊哦。"

　　我故意卖关子，说到这里就停下话来看着他，他思考了一会儿后说："我们部门的教育训练，几乎都是由我一个人负责，花掉我许多时间，他们怎么让很多人共同来分摊？是怎么做的？教育训练品质可靠吗？"

　　我接着说："他们根据分成七等的工作，鉴定员工等级，赋予不同等级的工作，而且，较高等级的员工，平时就必须利用不妨碍例行性工作的时间，负起训练次一等的同仁，也就是说，第七等工作的人员必须训练第六等工作的同仁，第六等工作的人员则必须训练第五等工作的同仁，以此类推，几乎所有的人都接受训练。"

　　他怀疑地问："那么多人都接受训练？我们同仁接受教育训练的意愿一直都很低落，他们是怎么做到的？"

　　我说："他们的薪资结构，除了本薪之外，有很大的一个比率是工缴，也可以说是论件计酬，越高等的工作，工缴就越高，他们接受教育训练，对自己的晋升、对自己的所得，有直接的关系，意愿应该就不会是大问题啦。"

　　听到这里，他很兴奋地打断我的话："工缴这个概念也很棒，除了让教育训练与个人所得产生关联，提升大家接受教育训练的意愿之外，也可以让所得和所做的工作有直接关系，实在太好了！实在太好了！唉！我们反正薪水都一样，结果大家都抢着挑简单的工作…"

　　突然，他话锋一转，怀疑地问："如果每个人都这么热衷于接受教育训练，这样过不了多久，不是大多数员工都变成第七等工作的人了吗？"

　　我说："他们训练之后还会进行评鉴，评鉴合格后，才具备上一等工作的资格，不过，虽然具备上一等工作资格，并不是马上担任上一等的工作，必须等到有缺才能晋升。所以，不会发生过不了多久大家都变成"第七等"的状况。不过，二等以上的工作，倒是随时都有很多已具备晋升资格的人在等待晋升。"

　　听到这里，他忍不住用右拳击打左掌，感叹地说："他们这么做实在高明！我们都是将目前表现不错的人就给予晋升，晋升之后，也没能给他们适当的训练，经常不能胜任新职务，结果，就造成双重损失(少了一位原职位的好员工，且多了一位新职位的不称职员工)，他们这么做，人员都是训练好、准备好，然后再从中挑选晋升，实在高明！实在高明！稍微改一改，我们应该也可以效法。"

　　我又接着说："看来您已经很有一些想法了，恭喜您！他们这么做，在经验传承方面，可以说是非常踏实，不仅如此，对人力资源管理，也有很大的帮助。有一阵子，人工非常短缺，到处闹缺工，他们却状况很好。"

　　他又露出疑惑的表情，问："人工短缺是整个人力市场供应不足造成的，为什么他们能够不受到波及？"

　　我反问他："按照他们这样做法，每次缺人的时候，都会补那一等工作的员工？"

　　他认为问题太简单了点："上一等出缺都由下一等晋升，每次需补人的，当然都是第一等的嘛！"

　　我进一步说明："您说的是，每次补的都是第一等，而第一等的新人训练又最简单、最省时，所以，新人就可以很快地上生产线，对生产产生贡献，您知道其中有很多好处，是吗？"他很有所思地点点头。

　　我接着说："他们在新进同仁进到公司满三个星期时，就会计算他们的报酬，我提过，他们的薪资制度，本薪是一部份，很大一个比率是工缴，工缴是根据员工所做的良品数，倒扣不良品数，计算出来的，如果，他们的报酬低于某个水准，他们就会劝退该新进员工，并给予资遣。"

　　他怀疑地问："人力市场缺人时也这么做吗？"

　　我说："据我所知，别人缺，他们并没有什么影响，招募还是很顺利，原因是，他们特别重视工作效率高、品质好的员工，配合工缴制度，激励员工士气，每位员工的收入，就比同行高出许多，因此，很少人会跳槽；而且，在他们当地，大家都口儿相传，这家公司的待遇最好，找工作，都以这家公司为优先考量，所以，招募员工一直都很顺利。"

　　听到这里，他若有所思地自言自语："实在太聪明了，员工工作效率提高，所得增加，人工成本不但不会提高，甚至还可能因而降低。实在太聪明了！"

　　他很满意地说："我懂了！我真的想得太复杂，做得太复杂了！我知道怎么解决我的问题了！"最后他还开我一个玩笑："不过，张老师，您自己说要简单化，却告诉我这么多，您自己不就太复杂了吗？"

　　后来，这位经理真的解决了他部门的问题。

　　将复杂的问题简单化-减少(Reduce)，也是CLM法(CheckListforManagement：企业主管领导管理用创意思维检核表法)的另一个创意参考原则。
摘自:总裁学苑

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