nlp未来目标

　　你的目标有多诱人？很多组织在目标设定和评价体系方面投入了几百万资金，可能你也有这种经历。如果是这样，作为该过程的一部分，你设立的目标是放在抽屉里还是放在你心里的重要位置，为你做的每件事提供方向？你可能对很多不同的目标设立体系很熟悉。目标需要有5个特点：明确、可测量、能达到、现实、受时间限制；或者结果可以根据数量、质量、时间、花费和行为进行测量。这些目标是诱人的吗？它们对你来说是动机和灵感的来源吗？应该是。但是现实常常离我们的期望很远。

　　那些获得自己生活中想要东西的人有着诱人的目标。有些高成就的人、团队和组织不断实现自己设立的目标，模仿这些人的NLP过程已经确认了造成差异的差别，这是最终放在抽屉底部的形式目标与促进和推动个体和组织提高的诱人目标之间的差别。NLP使我们能够对这些诱人的愿景进行解码，为自己复制它们。

　　让我们看看下面的例子

　　凯文在不断寻求成功。他在5年里已经换过8个工作，但没有一个能满足他的期望。每次他都和经理闹翻，每一笔生意的市场条件都不太对。“顾客就是不进门。“他经常说。凯文缺乏成功当然不是由于他缺少努力，凯文工作很努力，他总是很忙，事实上，他很少有时间做点别的事来休闲一下。他不断谈起“外面的世界很艰难”，每次新的挑战最终得到的总是同样的熟悉的失望结局。他说不想再犯错误了，特别是在生意和管理人员的选择上，但他还总是犯错。

　　吉姆为一个大型组织工作。通过继承搞工程方面工作的家庭传统，他已经实现了自己的抱负。尽管他在组织里升得很快，但他隐隐约约觉得这个工作不是他想要做的，但他并不真的清楚他想要的是什么。他觉得他好像在不断寻找自己的未来。他的主动和雄心不足，遭到普遍不满，特别是年轻管理人员更如此。不过吉姆的经理对他很支持其家庭也认为他很成功，并为其成功而高兴。在他们眼里，他做得很好。

　　为什么凯文总是重复他过去的模式？吉姆缺乏什么？怎样才能改变现状？

　　对比一下：

　　吉尔为一个大型组织工作，她清楚地知道，尽管该组织的风气很散漫而且有官僚主义作风，但她仍然想留下来，并带来变化。，她想在这个变化的管理中扮演主要角色，使组织文化比现在更开放、更有支持性和更诚实。她意识到自己目前所担任的角色的影响水平很有限，她勾画了自己想要的未来的角色，以求增加影响，把她认为重要的变化引进组织。她知道，如果她消极等待别人给她变换角色，她可能要等一辈子。公司里也有很多重要的年长的管理人员。

　　你见到吉尔时，她给你的一个强烈印象是，她热切盼望实现自己的未来。当她谈论对自己重要的事情时，她脸上泛光，眼睛闪亮。她积极谈论她想要的事情，对别人的观点和意见也很尊重。人们喜欢和她在一起。

　　吉尔与凯文和吉姆思考结果的方式究竟区别在哪几？吉尔显然在达到目标的正道上。

　　为什么有些人凡事如意、动机水平高，不断取得他们想要的那种成功？差别究竟在哪儿？我们来探讨一下，如何使你为自己设立诱人的目标，同时帮助其他人取得好的结果。

　　“在一个人真正投入以前，总会有犹豫，有机会退回，这经常导致没有效率。考虑一下所有的主动和创造行为，会发现一个事实，一个基本的真相，就是无知毁掉了无数好主意和好计划。，当一个人确定地投入自己的身心，好运也就随之而来了。所有有助于他的事情都将展现出来，而若不投入的话，这些永远也不会发生。以后一长串的事件来自这个决定，所有未预见的事件、会面和物质资助都来了，人们做梦都不会想到这些会降临到他们身边。”

　　W. H.莫瑞

　　考虑这个指令：“不要胡思乱想！”你能做到吗？我怀疑。你的无意识心理不能识别否定句。当你告诫自己不要焦虑或不要犯错误时，你实际上是在规划焦虑或犯错误。然而，如果你规定自己想着要冷静或把事情做对，你就大幅度提高了达到这种结果的机会。

　　优秀的运动员这一课学得很好。他们知道，如果他们担心可能把球打到场外或打出草地，那么，事情的结果可能就真的是这样了。你是否常常对自己说“我不能那么做”，结果却是你就那么做了？成功的运动员知道，如果他们想像自己想要的结果，他们就比较有可能取得成绩，达到他们想要的结果。他们“模仿”了自己的优秀。

　　你的思维方式影响你的感觉和交流方式。

　　有一项工作交给两个团队，让它们筹划用什么方法能让生意走出萧条，达到设立的新目标。要求这两个团队设计自己的方案，然后在某一天报告其结果。它们都带来了新方案。

　　一个团队看起来灰心丧气。它们报告了自己的方案。缩减开支、降低管理费用，使工作团队更理性，它们认为这是改进的办法。一种悲观的气氛笼罩着它们。房间里一片寂静。

　　第二个团队报告了它们的方案。它们看起来很高兴。该团队由来自制造部门的人组成，以前它们的思路是提高质量和降低浪费，这次它们决定采用一个不同的姿态。它们考虑了自己真正想要的未来，想要建立的工厂的数量，想要做的研究的数量和想要雇的人员。它们被自己的看法和对未来的热情所鼓舞。它们认为现在该是公司有转机的时候了。它们应该告诉销售团队它侗需要多少生意去支持该项目，而不是像过去那样对销售团队的销售情况消极地做出反应。

　　两个团队热情和能量的差别是很明显的。一个团队想的是它们要裁减和损失的东西，一个则说它们真正想要的。当然，如果你考虑不想要的东西，你可能会很气馁。在不喜欢的人和事构成的环境中，你会形成由这种环境引起的感觉和反应。毫不奇怪的是，如果你考虑自己真正想要的东西，如果你想像拥有自己真正想要的东西是怎么样的，那么你就会投入，会受到鼓舞，也会有影响力，因为你的热情是有感染力的。这就是喜欢幻想的领导更能驱动人的理由之一。

　　问自己这个问题：“我真正想要什么？”

　　(l)今天？

　　(2)明天？

　　(3)今年？

　　(4)明年？

　　(5)5年内？

　　(6)在我的职业生涯内？

　　(7)在我的生活中？

　　如果你有应该／应当／必须／试图这样的字眼，把它们赶走，它们不是我们这种思维的一部分。当你思考自己应该做什么的时候，你经常根据过去和现在生活中的其他人认为你应该做的去做，而我们倡导的这种思维是有关你自己真正想要东西的。你可能起初感觉有点不自在，特别是你不习惯问自己上面那些问题。

　　对比一下当你想“必须”而不是“真正想”时的感觉。想一件你觉得“必须”要做的事。想像这件事，你感觉怎么样？现在想一件你“真正想要”做的事。把自己沉浸在里面，感觉怎么样？通常，想你应该、必须或应当做的事会带来紧张，而想你真正想做的事则带来兴奋、高兴和热情的感觉。问自己真的想要什么，目的是对自己保持真实。

　　拥有你真正想要的东西会是什么样的？如果你可以想像出来，那么，你几乎已经拥有它了。你越走进这个想像的未来，越能给自己规划实现目标。再想一次你自己真正想要的—个结果。它看起来像什么它听起来像什么感党像什么

　　你看见什么？你周围是什么？还有其他人在图像里吗？环顾四周，注意细节

　　你听见什么？你在对自己说什么？其他人在说什么？那儿有什么声音你能摸到什么？是一种什么感觉？你感觉到怎样的情绪

　　你的无意识心理不能区分想像的和真实的事件。你越逼真地想像想要获得的结果，你的无意识心理越相信你已经拥有了它们，你的无意识心理会为你规划，让你像真的一样行事。当然，你行事的方式越像真的，你越可能得到想要的结果。

　　一旦你以此方式，在所有感觉里建立了你的目标，该目标就开始具有了自己的动力。这种走进自己目标的能力是NLP的特征，它造成差别的原因是你能够想像自己进入所希望的未来。尽管到达目标的计划很重要，但计划的各个步骤几乎会自动展开，一旦有机会存在，你将认识到这些机会。

　　可能你希望你的结果发生在一些情景中而非另一些情景中。例如，如果你想要肯定和自信的感觉，在作报告或计划你的未来时，这种感觉很合适。但如果你只有一些不成熟的想法，想要同事对这些想法谈谈他们的意见，这种感觉就不合适了。

　　所以，要保证把你的结果放在特定情景中，明确在哪儿、什么时候、和谁要你的结果。

　　在本章开始的案例研究中，凯文没有达到其目标的一个原因是他太依赖别人和外部环境。一旦他没有达到自己想要的目标，就认为是因为经理或生意气氛或顾客不太对。他没有问自己，不管外部环境怎么样，他自己能有什么不同。他想要别人有所改变。