重新架构（十二）

　　调解的时候你还需要一个监控者，你们大家想必都有这种经验，你在一个公司的会议或家庭诊疗工作中，不管别人怎么说，总有这么一个人老是要唱反调，不管你提议什么，那个人总是觉得有责任提出质疑，能够这么做不是没有好处，但也可能造成处处掣肘。在这节骨眼上，你有什么技巧可以施用的？有谁能提出有效的解决办法？

　　女士：你可以升高情势，要求他们贡献更多些。所以你会运用完形疗法的夸大技巧，你主要的目的是什么？

　　女士：呃，要他们住嘴。

　　他们不再干扰，这是从心理治疗借来的好转换方法，这是（简易心理治疗）的特色，她用的是那些心理治疗师惯用的三种模式之一，叫（对症下药）模式，举个例子来说，有人跑来找米尔顿.艾瑞克森，要他帮忙减肥，通常，他都会指示他（她）在半个月内增胖5公斤，而且要不多不少。这举止看起来有点不可理喻，不过方法却很有效，因为有两种情形会发生其中之一！不是那人体重减轻了----一种两极放映，反正他就是为这个目的而来----就是他增胖了五公斤。很奇怪的是，他不增三公斤也不增四公斤，偏偏就增五公斤。既然他能完成这种任务，行为的假设前提就是，他要重几公斤他可以控制。用这两种方法，情况无法稳定，我从没听说过有人可以稳定，总有一些突发状态会发生。萨瓦多.米纽辛也会用同样的伎俩，加入某一个家庭成员，去颠覆整个运作系统。这是个非常好的例子，把心理治疗所用的技巧转移到公司的调解运作中去。

　　我来提供给你们另外一种用法，你发现有挑战性的行为起而干扰，你可以暂时终止讨论过程，说：“请注意，我发现我们可以指派团体中某个人赋予特殊任务，这有利于讨论的进行。在我从事公司顾问的经验中，我认为有助于公司的开会，其他的成员可以放心地专注于某些议题….等等”然后你指派那个人负责挑毛病，如果有人提出了设想周全的提案，或者经过一连串的讨论，有了完整的提案出来了，那个人的任务就是在里面找漏洞。你向他们解释，透过对漏洞的侦测，他会迫使那提出议案的人更加详辩异同。将提议修心又修心，使它符合实际又有效果，你不但对症下药，而且把它制度化。我有过一个经验，只是对症下药，但下次开会时，同样的情形又发生了，我又得再安排一遍。有个方法你不必一再地费神去介入的，就是建立制度，指派那个人当作挑战者，让他负责挑毛病。

　　基本上你已经克服了那行为产生的不良影响，现在，你还能控制挑战应该在何时提出。这是如何使用的例子。你不是去防止行为的发生，而是利用它的发生。所谓利用，其主要引申意义为，但凡任何人，任何方面朝我使来的力量，我绝对不去对抗，我受之利用之。利用，或因势利导（utilization）是东方武术，例如合气道、柔道里的心理对应哲学，也是心理武术的平行策略，你永远是接纳外力而利导之，你不会回击获挑战----当然也有例外的时候，如果那人所呈现出来的问题有可能使他们陷入困境，你就得彻底打垮他，因为那问题牵涉到他们正在使用的模式：换言之，他们困住了自己。不过，当然啦，这又是很矛盾的，因为，如果他们不是真的困住了自己，他们也不会来找你了。

　　我们这么说吧！继母有个提议，而汤尼是那个担当挑战者的人，当汤尼开始干扰会议时，我就说：“好极了！汤尼，干得好，现在，你听好，汤尼，我在想你必须要敏锐地察觉，我们现在还没有准备让吉姆去自取灭亡，因此，先让他完整表达清楚，别人也有了回应之后，那时，我会给你心好，那么你立刻就发难，OK?”我实际上是传递了这个讯息：“可以，但时候未到。”

　　女士：如果是由外面请来的顾问这么做行得通，但你已经是里面一份子了又该怎么做？

　　你是外来的顾问或里头的成员，功能应该都一样，如果你的口气仿佛那是你的提议，也许有些人会讨厌你，不跟你合作，因此你必须很技巧的区建立架构，那不是你提出来的提议，是你从别的地方引用来的，你认为它应该对你们全体都有好处，你可以隐喻式地运用，你说：“我有一天在芝加哥，和一位公司顾问度过很有意思的夜晚，我去开会，那个主持人告诉我们以下这个故事。”然后你就照我刚才告诉过方法去铺陈你的故事，如果你做得看不出破绽，那么那就会是个他们能接受的提案。通常你可建议他们试着两小时做做看，到底值不值得，如果行得通，他们会继续做下去，如果不行，你也没有多大损失，反正你也不要他们继续试下去了。

　　我要指出一点，在讨论当中，如果不相见容的两方立场，能被导入特别设计的行为脉络离去，那将会为整个公司注入生命的泉源。那行为脉络乃是经你设计的框架，涵盖了整个争议的过程，因此，这些争议，这些相反意见的讨论，只不过是呈现一些不同的方向，而所要达到的目标却是相同的，那目标也是双方都同意的。

　　我举个实例来说明，乔治和哈利是一家公司的合伙人，每个人拥有百分之五十的股权，我当他们的公司顾问。哈利说：“我们必须扩充，你不成长就只有死，尤其是我们今年应该在亚特兰大、查达努家和迈阿密设立办事处。”乔治在那边说了：“听着，你跟我一样清楚，哈利，去年我们在芝加哥，密瓦基设办事处，经费本来就有限。事实上，他们还不能自给自足，生意尚未做到很稳定，能给我足够的信心，认为可以放手一搏，拓增这些办事处。如今你说我们有多少时间可以解决这个问题？”

　　这两个人之间，对下一步公司该怎么发展，在内容上有不同的意见，在这种情况下，有一个策略一项无往不利，那就是把他们两个人的反应加以重新架构，他们两个人有共同的意见，彼此都想要结果，在他们的反应中也提出了各自的解决办法，因此你首先要做的，是找出共同的目标---建立一个架构。接着，你领导他们如何建设性地研讨彼此的提议，因为，那个扩充公司的营运结果使他们两个人都同意了的，只是提出的解决方案不同而已。

　　所以我会如以下这么做：“等等容我插句嘴，只是要确定我没有误解两位。哈利，你希望扩充，因为你要公司壮大，增加营运收入，可对？”然后我转向乔治，说道：“据我了解，你目前反对扩充营运，你的着眼点是，密瓦基和芝加哥的据点尚不稳定，因为在你的标准里，你一定要确保公司服务的品质维持在一定的水准，你提供高品质的产品，而且你希望维持该品质，否则，就是白费工夫了。”乔治说：“当然啦，你干嘛问这个？”我就会说：“OK，我想我了解了，你们两位都同意，你们要扩大营业，同时也要确保公司的服务品质。”他们两个都说：“是啊。”现在你已经要到了他们共同的协议了，可以给他们重建架构，你说：“很好，既然我们大家都同意，我们努力的目标一致，那么让我们想个万无一失的办法来达成目标。现在，乔治，你提个特别详尽的建议，说明你如何知道芝加哥和密瓦基的办事处，能维持稳定的公司品质，你又可以根据这种信心，把同样的经验搬到别的新据点扩充运用。哈利，我要你提出确实的证据，用以证明何时适宜开张分公司，你看到什么，听到什么，足以容许你判定，现在可以在查达努加设立新办事处，而同时又能维持你所提供的好服务品质？”

　　首先，我使用能强调基本特性的语言去建立架构，然后确定心锚已经设定，“既然我们都同意那结果…”接着我就单挑他们一直在争执的提议---如今都被定位在彼此同意的脉络中了——把他们引回感官经验的层次上。我要求他们每个人要提出证据，能够支持那结果的达成，这样一来，他们的争执才有意义，我会监视他们的言语使用，确保他们你能够尽量明确，做出好的决定，你总是能想出需要什么证据让你的提议比别人的提议更高明的。

　　我提供各位一个特别的策略，你注意听A和B两方面的抱怨，然后呢问自己(双方的说辞如何比较？比较之后，如何给他们的内容归类？他们两人又什么共同的目的？两个个别不同的提议中，有没有隐藏着相同的意图？)都琢磨清楚了之后，你便大胆介入，详细说明，得到他们双方的同意，接下来，他们才能在同意的范围内做有利于达成共同结果的争执。

　　我和狄克做的六阶段架构重整，和这个在形式上有着相同的特征，我们找到一个点，是他的意识和潜意识让心灵都同意的，就是说达成某种目的有利于他个人。

　　哈利和乔治现在都同意他们现在要完成的目的是什么——不论是他们其中那一个人的提案，两个人共同的，或其他新的选择—该结果必然是有利于公司的团结，因此我不理会个人特殊行为，只追究双方的共同目标—公司合伙的双方，或身为人的双方—是否有共同的基础。现在，你已经建立的同意的架构，如果你还去改变特定的行为以找出一种行为模式，可以达成彼此共同的目的的话，那未免太琐碎了。

　　加入争执的人多于两位，通常如此，你可以把情势简单化，把讨论理论化。就说。。(等等，我被我们这种讨论方式搞迷糊了，让我们稍微组织一下，我希望你们每个人都要非常的留意，你们的任务是观察，注意听这两个人怎么提出意见，同时协助我在会议进行中，找出他们有什么共同点，)你们可以分成两个人一组，每次和一组人讨论，你一面这么做，当然同时也在引导他们如何成为观察着的行为模式。