NLP--模仿

　　人要有目标

　　首先联系我的是格雷厄姆的妻子。在丈夫创建的公司里，她是一名运营官。现在她的丈夫对公司的各种商业事务感到焦虑不安，她对此非常关心。在她的建议下，格雷厄姆决定参加一对一的培训，既是为了他自己，也是为了整个公司。无须多言，公司当前的状态很不理想，萎靡不振，找不着方向。但是，只要能重新建立员工们对公司的信心，公司是可以在新的领域里大展宏图的。格雷厄姆为此殚精竭虑，经常彻衣无眠。我见到他时，他已经形容枯槁，憔悴不堪了。

　　我们首先进行了一次一对一的交谈，以便明确他想要达到的目标。在交谈过程中，我发现他不喜欢用“我”这个字眼，而且当他谈到个人和公司的目标时，说的总是他不希望的和想要改变的方面。无论是在与我的交谈中还是在他的内心活动里，他的注意力主要集中在各种问题上。他关注的是哪里不对、哪里可能出错以及哪些是自己所不希望的。

　　当我指出他不喜欢用“我”字时，他解释道，自从他去年发现自己趋向于向公司的管理团队发号施令后，他就决定把自己的需求放到次要的位置。于是渐渐地，他放弃了自己的观点和想法，将“我”字从谈话中彻底消灭掉了。无须多言，现在他感到自己在满足客户需求时越来越力不从心了，而且觉得自己总是扮演着不重要的角色，不知如何去应对，这种情况在他受到挑战时尤为明显。

　　我们约定每个月见一次面，进行一下交流。在第三次见面时，格雷厄姆已经能够清楚地说出自己真正希望达到的目标。这个目标就是：走出低谷，运用他压抑良久的创造力和洞察力去塑造一个全新的公司。但是，他还没有想好自己如何才能实现这个目标。他觉得自己仍然缺乏自信，不知道如何去规划。

　　关于NLP的核心——模仿的一个理念是：那些成功实现预定目标的人，都确信白己具备了实现该目标所需的一切资源。关键是发掘出这些资源。那些能让受训学员发现其失去和隐藏的资源的指导员，也有同样的理念。因此，对于格雷厄姆而言，问题就在于他的自信。在过去，他肯定是有过创建公司的自信。那么现在如何重拾这种自信？

　　我问他，现在是否愿意花点时间来研究一下他希望塑造的公司是什么样子的。他欣然同意，并开始展望公司未来的模样。他的眼前马上出现了公司的大楼以及在里面努力工作的员工。他听到了机器的轰鸣声以及员工们兴奋的话语。他还闻到了那里的气息，感到了空气的温暖湿润。

　　接着，他开始想象自己的感受。他自我感觉非常良好，平静、满足。他找到了自信！尽管过去他也曾经有过，但现在他是在公司的未来愿景中看到了这种自信。有趣的是，通过想象公司未来的模样，我们现在就知道了它的具体情况，同时也对它有了感觉。通过对公司未来愿景的展望，格雷厄姆找到了足够的自信，他现在能够逐渐淡出公司的具体事务，寻找称职的继任者。他还找到了一种良好的心理状态，使自己的梦想成为现实。

　　通过非定向的培训，我们能提供很多经常被忽视的（尤其是在一些高层管理者日常生活中）非常重要的反馈和问题。他们可能会评价别人，但尽管如此，那些评价也常常局限于规范的形式，而且往往是独脚戏——谁评价过最高决策者？谁敢去评价？即使有人评价，又有谁具备恰当的技巧，去告诉最高决策者他们应该怎么去听取这些评价？只要最高决策者经历过这种局面，并学习了相应的方法，就能身体力行，为整个组织的人做出示范。

　　那么在上例中格雷厄姆是怎么做的呢？正如我前文所提到的，从他的谈话和行为风格中，我发现他不喜欢用“我”这个字眼。谈话风格其实是指示器，表达了我们是如何看待自己的经历以及如何理解自己的生活的。格雷厄姆在自己的话语中删掉了“我”字。删除就是一种改变经历的方式。关键是，我们所做的是否对我们有用。这种风格曾经对格雷厄姆起到了积极作用，因为它使格雷厄姆看起来不再咄咄逼人。但是，这种风格现在的作用是负面的，因为它使格雷厄姆觉得自己的观点远远不如别人重要，尤其是在销售会议中；同时，它还使格雷厄姆失去了对公司的愿景规划。

　　实现一个愿景，重要的是先假设你已经实现丁，然后去想象、体会和感受一下未来的情景。例如要学会去体验“我”的感觉。同样，要想体验别人的感觉，你首先得在自己心里有一个相关的表征，在你自己和对方之间要有一个平衡。这种平衡可以表现为多种方式，其中之一就是在谈话中均衡地提到你自己和对方——“我”、“自己”和“他们”、“你”。

　　格雷厄姆还喜欢使用“除了”这个字眼，他总是谈起自己不喜欢的、必须或应该去做的事情，而不是他喜欢的、能够做的事情。“你想要的是什么，得到的就是什么”，在这个基础上，格雷厄姆所得到的是他不喜欢的、必须接受的东西。这就难怪他总是处于焦虑和紧张的心理状态。因为与“应该做的”、“必须做的”和“不喜欢做的”相对应的，往往正是紧张或焦虑的心理状态。

　　模仿这些格雷厄姆不自觉使用的风格意味着要意识到他的各种体验的结构。也就是说，要搞清楚他是如何使自己的行为思想程式化，以致造成那样的结果。一旦他得到了这方面的反馈，就要有意识地做出选择：要么继续原有的风格，要么做出新的选择，采用别的风格。他的新选择（并不会覆盖旧的选择，而只是一个补充）就包括在谈话中使用“我”这个字眼，从而在考虑别人和考虑自己之间取得平衡。另一个选择是着手分析自己真正希望的是什么，并且进一步细化出那些事物看起来、听起来、感觉起来各是什么样子的。

　　所有这些新的选择将增强格雷厄姆的自信，使公司里的其他员工共同为他所规划的愿景奋斗。，他只有公布出自己制定的愿累规划，别人才能积极响应，努力支持他去实现自己的目标。我没有给格雷厄姆提供任何建议或现成的解决方案。因为往往当一个人遇到某个问题或麻烦时，个人的自然反应会告诉他们该怎么做。“你知道自己该做什么……”“如果我是你，我将……”“要是我碰到你这样的情况，我会……”或者，也许更糟糕，“瞧，你碰上麻烦了——你应该上我的部门来工作！”我并不是说这些类型的反应不合时宜，它们自有其道理。但如果我们只能以这种方式来做出反应，那就成问题了。我们若想训练自己或周围的人，现成的答案就是我们自己以前的亲身经历。如果我们按照一贯的方式去做事，那么得到的结果自然也是类似的。在商业领域，我们需要以更新、更敏捷、更创新的方式去开拓未来。

　　当我们向别人建议解决方案时，我们实际上表达了这样一个元信息：他们自己并不具备实现其理想所需的资源。如果我们以非定向的方式进行指导或培训，那么我们所表达的就是更高层次的元信息：我们相信他们具备实现其理想所需的资源。这就是高绩效培训的诀窍，也是学习文化的核心。通过帮助别人发掘出其自身的真正资源，我们可以鼓励他们释放出自身的潜能，找到适合于他们的解决方案。该解决方案是为其量身定制的，令他们全力以赴地去实施——因为这是他们自己找到的解决方案。