学习型组织

　　我走进昏暗的会议室。聚光灯照在座位上，桃木的会议桌在灯光下泛着浅浅的光泽，桌子上没有凌乱的文件。我认识桌子对面的几张面孔，但他们只是冲我稍稍点了一下头，脸上没有一丝微笑。显然，这些员工都是很严肃的。我被不声不响地引到被灯光照亮的座位上，等待着与他们交谈。这让我想起了基督徒被扔入狮群的场景，但我很快使自己转换到正常、良好的精神状态。

　　我到这里来，是为了向董事会介绍“管理变革”的，之前我们已经在该公司的一些部门进行了这一培训。联系人曾提醒我并不是所有的董事会成员都同意这个培训，现在看来她是对的。明显，一些与会者今天的目的就是要说明我们为什么不应该进行这种培训。我大致介绍了一下自己的想法，仅仅得到一些模棱两可的点头默许。很快我就讲完了。我和联系人一起退出会议室，就像进去时一样悄无声息。“现在，有什么想法？”她问道，脸上淡淡扫过一丝微笑。

　　“恐龙！”我回答，“他们如果继续这样下去，在以后的几年内就会灭绝！”之所以有这样的感叹，是因为我觉得他们实在是太缺乏灵活性、大教条、太独断了。

　　一个人要了解别人并不容易

　　“你才是恐龙！”当我几天后跟一个同时谈起此事时，他如此反驳我。我怔住了，随后从中领悟到了很多东西。我所遇到的事情其实是我内心的一面镜子。“一个人要了解别人并不容易。”我的祖母过去常常这样说，这一点不错。我们能识别出的别人的所谓好与坏的品质，取决于我们自身的价值取向。

　　什么是学习型组织

　　为什么要探讨学习型组织的概念呢？在其中NLP又扮演着什么角色？在《第五项修炼》中，彼得，森杰这样解释学习型组织的概念：

　　“一个组织能持续地拓展自身的能力以创造美好的未来。”

　　大部分关于学习型组织的着作都会告诉你创造这么一种文化需要些什么，而且毫无疑问，无论是现在还是将来，这对于公司的发展和成功都非常关键。实际上，具有这种文化的组织往往能在其市场领域内超过竞争对手。但是，很少有书本能告诉你如何创建学习型组织的文化，《第五项修炼》是惟一的例外，这本书详细阐述了很多组织尚未做到的工作。

　　NLP的本质在于解决“如何”的问题。思维结构和行为结构正是导致差异的关键因素。NLP的重点在于分析我们的内心世界，这与《第五项修炼》中所阐述的关于精神模型的原则是相似的，因此，NLP给我们提供了一种形成学习型组织文化的方法。只有具备了这种影响我们内心世界活动方式的思维和行为结构时，我们才能具备创造相同外部文化的方法。

　　持续学习

　　“拥有比竞争对手更快速的学习能力是惟一的可持续竞争优势。”

　　                                                               ——艾莉·德·吉兹( Arie de Geus)，引自《第五项修炼》

　　当越来越多的公司将大量的精力投入到培训课程和发展计划中，以保证员工每年能得到充分的培训和发展时，我们感到这实际上是一个倒退。最成功的学习型组织是持续地从周围任何事物中吸取知识的组织。如果学习仅仅局限于课程和书本中，那么所利用的机会只不过是沧海之一粟。我们要从任何事物中学习，无论该事物是好是坏，这一能力能使我们在成长中，在品质上，最终在事业上超过别人。

　　没有失败，只有反馈

　　在《激发潜能》中，我提到了这么一个信念：没有失败，只有反馈。这一信念触发了各种反应，甚至包括这样的话：“苏，今年我们收到的反馈多得可怕！”对此我持欣赏态度一一这是一种极富挑战性的信念，但它能巩固学习型组织的文化。

　　具有这么一种信念的组织，其员工会欢迎并乐于接受来自任何渠道的反馈，并从中寻找可资借鉴和学习的东西。这样的公司并不仅仅被动地等待反馈，它们会主动积极地去寻求各种反馈，无论这些反馈是关于客户服务、管理披巧、组织变革、部门合作还是别的方面的，从而更客观地评判自己的工作状况。

　　学习型组织的成员能从任何事物，而不仅仅是调查式的交谈中学到东西，同时提高自己思维和行动的灵活度。他们之所以能够这样做，是因为他们坚信自己是系统中独一无二的一个，而且完全可以自主地改变。

　　以人为镜

　　我们从他人身上发现的东西，正是我们自己的问题。我认为这是当今在个人学习方面最强大的源泉。信念是诸如主权、责任、个人发展、自我控制、系统思维、团队学习之类的思想的核心。那么信念是如何起作用的呢？对于NLP思想而言，其作用在于影响我们对所经历事件的理解。正是这种理解而非事件本身，超出了我们的控制范围。

　　我很少会对自己的学员动怒。事实上，我能从一些反常的令人生气的事情中学到东西，而不是像某些人那样勃然大怒，对此我深感自豪。然而，也有例外的情况，其中有一次让我印象非常深刻。那时我在我们的会议中心授课，这个会议中心是由谷仓及其附属建筑物改建而成的一个很漂亮的地方。在授课教室的旁边有一个游泳池。天气很热，很多学员趁着午饭时间去游泳。大家上课时基本上都已经换好了正式约装束，除了一个坐在我右前方的学员，她裹着一条湿毛巾，将赤脚搭在另一张椅子上。我认为这样很粗鲁无礼，但我没有管她。

　　第二天，当我刚开始讲课时，这个学员到处翻她的笔记，动静很大，盖过了我授课的声音。我有点不高兴，但依旧没有说什么，第三天，她又是这样折腾，搅得我简直无法继续讲课了，而她却似乎对自己造成的影响丝毫没有意识。我更加生气了，然而，我注意到别的人并未像我这样因此而恼怒。同时我也发现自己在之后的每堂课开始时都会担心她是否还会这样做。

　　终于有一次我实在忍无可忍了，因为下午当我们刚开始讲课时，她从座位上站起来，走到放咖啡和茶的屋子里去，把杯子弄得叮当直响，倒了一杯茶，然后重新回到座位上。这时我非常生气，都想不起正在讲的内容了。课后，我找到一个同事，情绪激动地跟他讲述了这件令人恼怒的事。但这位同事似乎也没觉得这件事有什么大不了，反问我为什么会这样在意这个学员的行为。我解释说，这个学员太自我中心，丝毫不在乎别人的感受，实在是太无礼了。我认为自己的回答理直气壮。直到我听到同事的下一个问题（这样的问题是我们在前几个月里对学员们进行培训的主题）。他问我，我从这个学员身上看到的问题是否也正是我自己的问题。我的第一反应是：震惊与否认。当然不是——她一点不像我，我也一点不像她，我们俩截然不同！然而，这个问题一直困扰着我。最后我不得不承认：我跟她非常相似！这种相似并不在于我们的行为，而在于我对她行为的理解——自我中心，丝毫不在乎别人的感受，我知道自己也存在这样的问题，尽管我一直试图改正，而且现在已经比以前好多了，但仍旧没有根除掉这个毛病。

　　我在前文中曾提到斯蒂芬，科维在《高绩效者的七个习惯》中阐述的观点。他说在每个触因和每个反应之间都有一段时差，我们在这段时差中所做的事情便是影响我们的心理状态以及行动的重要因素。尽管这段时差可能是百万分之一秒，但即使是在这么短的时间内，我们也可能会想象事态的变化趋势，也可能会有内心的思想斗争，也可能回忆起过去的有关情景。这些内心活动会影响到我们对生活的理解。这种无意识的内心活动也正是NLP中“导致差异的不同之处”的关键。通过学习去分析这些我们或他人思想中的无意识活动，我们就可以训练自己或他人在任何工作中都取得卓越表现。

　　因此，我们从他人身上识别或发现的问题也就是我们自身具有的问题。就拿上面培训课上的那个学员来说，我并不会大大咧咧地裹着一条湿毛巾来上课，也不会在上课时擅自跑去喝茶或喝咖啡，但是，我仍然可以从自己身上发现自我中心和毫不在乎别人感受的毛病。尽管情况并不总是这样，但当我确定了一项重要的目标后，我知道自己肯定会全力以赴地实现它，丽不会留意别人会对自己的做法有什么意见。我很高兴自己现在已经意识到了这一点，今后当我在努力实现目标时就会有所注意了。这种自身具有或从别人身上发现的特征正是对我们内心思维结构的一个反映。

　　当然，这也意味着，当我们给别人提出反馈意见的时候，我们更多地说明了自己而不是别人的问题。我们从别人身上发现的特点正是我们自身的表征。如果我们自己不具备这些特点，我们也就不可能从别人身上发现它们。

　　午餐休息

　　当莱思与客户紧张地周旋了一个上午，驾车返回公司时，在路口碰到了一个红灯，于是他放慢车速。这时他看到在路对面花园的长椅上，他的助理正悠闲地享受着午餐。他非常吃惊，当自己满脑子全是挑战和压力，为了工作四处奔波时，她却还有时间悠然自得地坐在这里！他顿时觉得，自己对这位助理前几个月的工作表现非常失望，她从来没有按照要求做好过自己的工作！她上午9点才匆匆忙忙赶到公司，下午不到5点就走了。就算她做好了本职工作，她也从来没有做过份外的工作。莱恩发现自己越来越恼火，越来越为这位助理的行为生气了，尽管他内心也不情愿地承认她为了支持自己的丈夫要参加很多交际活动。他决定在个人发展的培训课上跟大家讨论一下这个助理的问题，看看是否能找到办法让她多干点活。

　　在莱思的个人发展培训课上，他认识到自己总是想更好地把握时间．他几乎每个小时、每个工作日、每个周末、每个假期都在马不停蹄地工作。他仅仅在与家人吃饭的时候才关掉自己的手机。即使是在30周年结婚纪念日与妻子驾车去意大利旅游时，他还不忘赞扬道路的通畅，因为这里的手机信号比在英国强，这样他就可以毫无阻碍地进行商务联系了。

       莱思将这个问题视为个人发展的一部分，他希望能得到一些建议，以找到恰当的、有用的方法影响那些工作不卖力的员工，使他们也像自己一样疯狂地工作。他没有得到希望的建议，而是得到了一个相反的认识：他没有必要去影响这位助理，相反，她为他提供了很多可资学习的东西。她在控制时间方面有很强的能力。每当他看到她按照自己的方式分配时间时，都会非常失望，这毫不奇怪，因为他希望从助理身上看到的东西，正是他自己喜欢的，尽管他日头上不会承认，但事实的确如此。因此，触发我们对他人负面感觉的，往往正是我们对自己感到失望和生气的事物。

　　这一认识马上改变了莱思对其助理梅兰妮的看法。他意识到自己并不对她感到失望，相反，他非常敬佩她。当他们在一次个人发展培训课上交流过后，莱恩称赞了梅兰妮，而梅兰妮也对他表示了敬佩。毕竟，人与人之间看法的改变是互动的！

　　Altro Floors公司

　　Altro Floors足一家制造安全地板的公司。这是一个成功的家族企业，创建于1909年。它现在共有500名员工，在英国、斯堪的纳维亚、德国、法国等地都有分公司。长期以来，Altro Floors一直是英国公司中的优秀典范，它最受人们敬佩的是：富有成效的变革，使组织和员下个人都得到了充分的发展，这在过去IO年中尤为显着。

　　事实上，10年以前，该公司率先引入了成文的绩效考评体系。这样做有两个目的：一是收集整个公司范围内的培训需求，二是提高管理者帮助员工成长和发展的能力。这套体系设计得很认真细致，力求适应本公司的企业文化，而不是眉毛胡子一把抓，因为其应用对象不是大型的官僚化的组织，所以这套体系的表格都尽可能地简洁灵活，没有繁琐的选项框，也没有对员工绩效划分数字等级。

　　转到学习型组织的企业文化

　　自从引入这一体系之后，公司成长非常迅速，但高级管理层要与低层员工进行沟通变得更加困难。由于大家都处在要拓展业务的重压之下，所有员工的工作负担都加重了，高级管理层的成员彼此之间的距离也更远了。高级管理层开始意识到，尽管他们仍然在进行绩效考核，但其主要是将这些考核当作对公司“真正”业务开拓的监控。他们决定提出这个问题，研究荚于绩效管理的思维和行为模式。管理团队决定研究自己如何才能使公司转到学习型组织的企业文化方面取得最好的效果。

　　希望别人怎么做，自己就怎么做

　　高层管理团队的成员（在此案例中是董事会成员）通过每时每刻的相互沟通建立了一种文化，这种沟通不仅仅局限于团队内部，而且还扩展到了与低层员工之间。他们的一举一动都是别人的一面镜子。问题不在于他们没有进行影响，而在于他们无时无刻不在影响。关键是，他们是否做到了其希望别人做到的样子。管理团队很快意识到自己尚未充分贯彻这样一个理念：没有失败，只有反馈。而这正是学习型组织文化的核心。要坚持这一前提，意味着要将每种情况，每个时刻都视作学习和获取新选择的机会。

　　管理团队设立了一个相关因素列表，这些因素有助于他们了解自己是否充分贯彻了上述先决条件。他们利用自身的经验来识别什么时候学习受到了阻碍，什么时候丧失了学习机会，这有助于他们成为公司其他员工学习的典范。根据相关因素列表，下列情况表明他们正在学习：

　　·针对自己的一言一行征求反馈意见。

　　·针对收集到的反馈意见，进一步征询这些意见的理由，而不是为自己的言行进行辩解。

　　·利用这些反馈意见作为提高和发展自己的手段，而不是想方设法将意见拒乏门外。

　　·认为别人的观察和监督是正常和有利的，即使他人的看法与自己想表达的意思并不一致。

　　·急切地希望别人能给自己提供反馈，希望了解别人的感受。

　　·当发现自己的言行导致了团队中其他成员不能随机应变处理工作中的问题时，会立即致歉。

　　·为团队中其他成员提供反馈意见是真诚的。

　　·在给别人提出反馈意见之前，确保自己已经与对方建立了和谐的关系。

　　·保证给别人提出反馈意见的初衷是为了提升自己和他人的学习水平，从而为团队和组织的学习和成长做出贡献。

　　·意识到提出的反馈意见既与别人有关，也与自己有关（一个人了解别人之前先要了解自己）。

　　·不仅要给别人提出反馈意见，还要尽全力支持和帮助他们，让彼此都能在这一过程中学习、成长、改变。

　　·能理解别人在接受反馈意见并付诸实施时的难过和不安。

　　·愿意互相支持、互相促进以实现各自的行动计划。

　　·当对方在原本想说“是的，不过……”之类的反对意见，却假装对你的话很有兴趣时，要能迅速察觉出来。他们相信：如果他们能把握是否展示、何时展示这些特点，就能充分贯彻“没有失败，只有反馈”的理念，从而持续促进个人以及公司的发展。

　　当然，管理团队同时还考虑了其他一些因素，例如培训和指导擦能，但“没有失败，只有反馈”这一关于反馈的理念才真正是学习文化的核心。

　　斯巴·诺德银行

　　斯巴·诺德( Spar Nord)是一家丹麦银行，它有与众不同的思考方式，并确立了要逐渐成为学习型组织的目标。银行与NLP顾问机构Straandgaard Gruppen以及苏·奈特合伙公司(SueKnight Partnership)紧密合作，现在已经创建了自己的NLP机构，以对其1100名员工进行个人发展方面的培训。迄今为止，没有一个员工退出这一培训；而且，由于该培训所带来的效益，机构负责人温尼，福伦斯伯格( Winnie Flensborg)如今在银行业已经是备受瞩目。

　　斯巴，诺德是丹麦第一家对经过精心挑选的员工进行内部NLP培训的银行。挑选员工的基础是：要让各个分公司经理成为NLP实施者，从而适应分布式的组织发展需要。在我写作本书之时，斯巴·诺德已经有了20个NLP推广者（或称为个人培训者）。他们都通过了1 8天的NLP基础教育，得到了合格证书。他们的目标就是在持续的彼此交流经验和体会的过程中，创建以学习型组织为核心的企业文化。

　　从TOM到NLP

　　斯巴·诺德在引入培训方法时有一个传统，即针对“软的”价值观。这次它的目标是建立一个均衡的学习型组织，于是它引入了NLP。温尼，福伦斯伯格这样说道：“如果企业将重点仅仅放在信用和管理系统上，那么它的发展肯定是不均衡的。我们在工作中经常会考虑道德标准因素，考虑人的因素。产品的竞争可以通过全面质量管理( Total QualityManagement, TQM)和企业流程重组( Business ProcessReengineering，BPR)来解决，而要解决精神领域的竞争，我们要使用神经语言程式学( NLP)。”

　　全面质量管理、企业流程重组与神经语言程式学的协调使用，发生在公司的各个层面。然而，成为学习型组织并不是一蹴而就的事，温尼，福伦斯伯格认为达到这个目标是一个螺旋式上升的过程，尽管会有曲折，但绝对是值得的。

　　从前有个人，他一生都过得快快乐乐，死后升往天堂。当他到达天堂门口时，碰到一个守卫，守卫做了一番自我介绍，并对他的到来表示欢迎。但是，在将这个人领进天堂之门前，守卫说道：“我知道这也许看起来很奇怪，但是你现在的确有两个选择。无论人们是在人间或在天堂，都呵以选择自己想去的地方。有人选择的是天堂，有人选择的是地狱。”这个人感到很迷惑，问道：“怎么会有人选择去地狱呢？我实在想象不出来。”守卫回答说：“你的惊讶毫不奇怪。现在你还不必马上做出决定——如果你愿意的话，可以先看看这两种情况，然后再做选择。”

　　这个人欣然接受了这个建议，于是守卫领他穿过一条长长的走廊，进了一个门。当他们走进那个门时，一股极为诱人的香味扑鼻而来，如此浓郁，如此醇香，令他馋涎欲滴。最后他们走到一个窗子前，里面有一张华美的桌子，上面摆放着丰盛的美味珍馐。这个人对守卫说：“这肯定是天堂——我从来没有见过，也没有闻到过如此的美味食品。这完全超出了我的想象。”

　　“不，这不是天堂。”守卫说，“其实这是地狱。”此时这个人注意到了屋子里的人，他们都很瘦弱，脸色苍白，神情苦楚。他一时之间还搞不明白这些人怎么会这样。接着他看到其中有人在吃东西，此人手臂僵直，每当想拿起食物放入嘴中时，手臂都无法弯曲，于是食物就掉到地上去了。“真可怜！”这个人感慨道，“面前摆着这样的盛宴，却无法享受，这简直是最悲哀的事！请带我去看看天堂吧。”守卫领着他离开这个屋子，沿着走廊继续走下去。走廊里弥漫着跟刚才一样的香味。他们走到另一个窗子莉，看到里面同样也有着一桌美味佳肴。这个人很震惊地发现里面的人同样是手臂僵直。但是这些人看起来很健康，很快乐，很满足，丝毫没有营养不良的样子。当其中有个人走近桌子去取食物时，这个人很想知道当他因为手臂无法弯曲而让食物掉到地上时会是什么样子。很快他就看到结果了。此人并未将食物送进自己口中，而是放到了另一个人的嘴里。他们能不能弯曲手臂并没有什么关系——因为他们会互相帮助。

　　1．想象那些你本来希望能与之和谐相处，结果却并未如愿的人。你不喜欢的是他们身上的什么东西？或者说，是什么让你对他们产生了负面印象？你与他们有什么相似的地方？（这些相似之处也许并不在于你们的行为，而在于你对那些行为的理解。）

　　2．上次别人给你提供反馈信息是什么时候？你有何反应？结果如何？如果以此衡量个人成长，你的反应中有什么特别的地方？

　　3．你认为周围的人给你提供的反馈能达到哪个程度？你会接受到哪个程度？你会如何去接受？如果你拒绝这些反馈，你的言语或反应会是什么样子？

　　4．对于你所做的事情，如果别人的理解与你自己的不同，你如何判别他的理解是对的或可以接受的？．

　　5．当你未能实现某个预定的目标时，你会有什么感觉？会采取什么补救措施？

　　6．当你成功实现某个预定的目标时，你会有什么感觉？你会如何从中总结经验，以便在下次取得更好的效果？

　　7．你上一次毫无保留地称赞某个人是什么时候？

　　8．别人上一次毫无保留地称赞你是什么时候？

　　9．你会全力支持谁的个人发展和成长——无论是在工作中还是在家庭里？你会如何表现这种支持？10.你与谁建立了这样一种和谐关系，即当你对他提出反馈意见时，你认为他肯定会欣然接受？

　　11.你与谁还尚未建立起这种和谐关系，你准备为此做出怎样的努力？你认为建立这种关系的责任方是谁？