管理内部团队

　　当斯蒂芬，雷德格雷夫和马修·品森特夺得英国奥林匹克双人划船比赛金牌时，他们并不是第一次参加这种划船比赛。毫无疑问，他们曾在脑海中无数次地演习过这次比赛。他们不仅仅共同练习过怎样配合，而且还在精神上互相呼应，形成了一个紧密的团队。如果他们不能互相支持，不能协同作战，就不可能赢得这次胜利。最成功的运动员会认识到：自己不仅需要进行技术上的练习，而且需要进行精神上的配合；要在技术上，在外部取得胜利，就要先在精神上，在内部取得胜利。内部如果出现任何问题，就会影响到外部的表现。

　　公司团队的绩效同样取决于团队成员脑海里的想法。团队的外在表现是其内部状态的体现。

　　看看你所在的团队——你的项目组、你的管理团队、你的公司、你的家庭或你的社团。你在思考每个团队的时候，看到了什么？听到了什么？感受到了什么？这些团队的内部状态是你所希望的样子，还是与你的期望不一致？当你想到这些团队时，是感到满意、鼓舞，还是失望、反感？正是这些内部表征决定着你在团队中将得到的实际体验。

　　你就是团队

　　你就是团队，你就是家庭。你的影响来自于你的内心。只有先影响自己，你才能影响周围的其他人。不先改变自己，就无法改变别人。你惟一能改变的、能带来差异的方面，是你对事物的过去、现状和将来的认识。

　　因此，要管理内部团队，第一步是要找到你真正希望的团队工作方式和团队成员的相互关系。想想你希望看到这个团队是什么样子，你希望它在别人眼里是什么样？想想你希望团队成员以什么方式相互沟通。你希望团队成员怎样与别人沟通，你希望别人怎么形容这些团队成员？你希望团队能给你什么感觉，希望团队成员彼此之间能激发出什么情感，与别人之间呢？你想到什么，就会得到什么，囚此想象出你真正希望的结果和情况的能力是成功的关键因素之一。

　　满足个人需求，同时实现公司目标

　　一个卓越的团队，其成员必定会互相支持，不遗余力地满足别人的需求。人们通常的观点是：满足每个人的需求并同时实现公司目标是不可能的。但事实正好相反。对卓越团队的模仿让我们领悟到：那些鼓励团队成员互相支持和帮助的团队，不仅能让其成员对团队保持高度的忠诚，而且其实现公司目标的能力要远远超过类似的其他团队。

　　尽力满足别人的需求，意味着你首先要知道他们需要的是什么。对方可能会给你以暗示或一些线索，但通常不会很明确地表达出来。最成功的团队可以清楚地知道他们的需求，而且可以灵活地进行调整以适应这些需求。

　　直接的询问并不一定能得到你想要的答案。如果有人希望你告诉他，他让你做的那件事的结果是什么，那可能是因为他需要从你这里得到反馈以确定那件事已经圆满完成了。你的团队中可能有这样的成员，其需求是对他所管理地区的自主权，那么他对自主权相关的东西会非常敏感。你的团队中还可能有另外一类的成员，他们会通过对自己工作的嘉奖来判断别人是怎么评价自己的。这种嘉奖也许并不是金钱上的，而且请不要简单地议为一个人眼中的嘉奖会被另一个人接受。你建立这些特定标准的能力将决定你所在团队中每个成员对你的满意程度。

　　发现需求

　　理想情况下，每个团队成员都仔细思考过自己的需求，而且能表达出来——但这种情况实在太不可能了。如果每个团队成员都能做到这点，那么就只需要听他们说出各自的需求，然后寻找支持和满足这些需求的方式即可。

　　最糟糕的情况是：只有当对方的需求没有被满足时才发现。例如，你是否经历过这样的场面：当你的同事勃然大怒或独自生闷气时，你却茫然不知所措？从他们的表现中，你能肯定他们的需求没有被满足，但他们的这种表达方式是不利于健康的。其他不利于健康的方式还包括：大发脾气、恼羞成怒、闷闷不乐、愤世嫉俗等等。但愿你并未遇见过这些情况，尽管它们在许多家庭团队和公司团队中并不少见。这些表达情绪的方式徒然损耗了组织要实现目标所需的精力和动力。

　　然而，这些也是可供研究的线索。每当这些情况即将发生时，应该马上想到以下问题：“你的反应是什么？”，“你现在需要什么？”。或者，依据你所希望的结果或反应，想一想“要取得你希望的反应，例如对方说‘请给我以支持，或‘请为这个项目出点力’，你需要做什么？”对任何一个新的团队来说，最理想的是一开始就明确各个成员的需求。很可能每个人都不知道自己需要些什么。这是一个需要持续进行的过程，因为每个人的需求会不断改变。对那件事，你认为重要的是什么？

　　你可以用以下问题来确定团队中每个成员的需求：“对于那件事，你认为最重要的是什么？”“那件事”可能是人们的某次询问，或表达出的某个观点，或做出的某个决定。事实上这个问题的答案可能千奇百怪，例如“赞誉”、“内在意义”、“成就感”、“被重视的感觉”、“能自由地做出自己的选择”、“尊敬”等等。

　　我们曾会见过一个大型组织的员工，由于该公司绩效评价体系的引入方式不当，这些员工正以罢工相威胁，经理认为他们的不满是因为工资的缘故，而根据我们的调查，这些员工最在意的是自己能否受到尊敬和关怀。其中大部分员工所渴求的尊敬与关怀，只不过是当他们穿过走廊时上司能跟自己打招呼，或当他们成功完成某项工作任务时上司能表示感谢。

　　通过不断地询问“对于那件事，你认为最重要的是什么？”你会发现对方将最终或通常是很快地表露出他们的核心价值观。这些核心价值观体现了他们希望得到满足的需求，无论那些需求是什么。

　　许多需求表达得都很笼统和抽象。对于各个词语，每个人都有自己的理解。例如，一个人对“有意义”的理解就可能与另一个人不尽相同。要确定对方所表达的独特含义，你需要问清楚“当你认为／觉得自己过得有意义／被重视／很自由时，你指的究竟是什么？”只有搞明白了对方的衡量标准，你才算真正了解了他们的需求。例如，要是对方说：“如果我每天上班时至少会大笑一次，每周至少有时问跟某个同事一起共进午餐，那么我就觉得生活很有意义。”这就是他的具体需求。

　　消除隔阂

　　当上例中的总经理尝试着与常驻海外的经理进行讨论时，他们的交谈最后总是会不欢而散。因为他们来自两种完全不同的文化，有着完全不同的交流风格，这种差异不仅存在于他们俩之间，还存在于管理团队的其他人之间。

　　他们的交谈通常是：

　　“比尔，我想跟你谈谈我们公司的发展方向。”

　　“好啊，我对此有非常丰富的经验。事实上，我在以前的那个公司时，我们所确定的发展方向是……”

　　“噢，是的，我很清楚你在以前那个公司的经验，但在咱们现在这个公司，我认为应该采取一种不同的方式。”

　　“我很理解，也很支持你。但我认为好好分析以前工作中的得失，可以得到非常有益的经验教训，这样以后我们在做同样事情的时候就不会犯相同的错误了．”

　　“我希望咱们的思维都能不受过去那些工作的影响，还是让我们展开新的蓝图吧。预测一下今后两年内我们的工作目标，这样我们才能更好地评价过去所取得的成果。”

　　“我实在很反感你的建议！过去的工作怎么会影响我们的思维？你的话太伤人了！”于是，很快这次交谈就会不欢而散，双方的距离比以前更远了。

　　这里出现了什么问题？两个人都毫不保留地展示出了各自的风格。总经理的目标取向是将来，他喜欢展望未来，试图从全局的观点来规划公司的发展方向。而那位海外经理则喜欢追忆过去，他通过感觉来形成自己的观点，并口无遮拦地表达出来。他们的交流风格显然是相悖的。难怪他们会对彼此感到失望，无法理解对方。

　　意识到形成不同风格的因素

　　由于风格的不同而导致沟通的失败是当今很多团队普遍存在的问题。但是，只要团队成员意识到形成各自不同风格的因素是什么，那么他们通常会对彼此更为容忍和理解。第6章对这些不同风格进行了详细的阐述。你可以调整自己的交流风格，尤其是你所说的话和说话的方式，从而适应对方的风格。这样，你就有更多出机会让他们理解和接受你所说的话。形成不同风格的因素是人们做以下事情的差异：

　　·关注的是问题还是未来的目标。

　　·是受情绪的影响和支配还是能克制情绪，客观地看待事物。

　　·注重的是看到、听到还是感觉到的东西。

　　·注意的是没有起作用的或未曾表现的东西，还是起作用的或已经表现出的东西。

　　·寻找对方与自己相反或不同的东西，还是寻找相同或相似的东西。

　　·程序化、面向系统和过程，还是基于一系列随机的选择或选项。

　　·思考和交流方式是全局的、抽象的，还是局部的、具体的。

　　·注意的是过去、现在还是将来。

　　·面向自身、关注事物对个人的影响，还是面向他人、关注事物对他人的影响。最具影响力的团队成员，是那些努力调整自己所说的话以及说话方式，去适应交流对象的人。

　　建立团队关系

　　友好关系式商业成功的必要前提“建立团队关系固然很好，但我们不能为此牺牲那么多时间。”一位商业人士最近刚跟我讲过这句话。我对与此类似的观点感到非常诧异。因为在我看来，只有建立好关系才能开展商业活动。跟任何人做生意的一个前提条件是建立亲和力。没有亲和力，你就缺乏进行任何类型交流的基础。而一旦你具备亲和力，要做任何事情都是可能的。

　　正如第10章所阐述的，亲和力是参与到对方所处的情境之中，从而建立起一种信任与尊敬氛围的能力。与你自己建立和谐的关系也很重要，因为这样你的思想、语言、行动、信念和立场就能一致起来。

　　唯一能建立亲和力的人就是你

　　惟一能建立亲和力的人就是你。我曾向一个感到无法与其老板共事下去的经理阐述过这一观点。他反问我为何他的老板不必为此付出努力，我回答说因为他不能代替你。如果我与他的老板谈论相同的话题，我也会坚持同样的观点——建立亲和力是每个人自己的责任。你只有改变自己，才能影响周围的人。如果你期望或等待别人做出改变，你就只能一直等下去。你愿意傻等吗？我想应该不会。种瓜得瓜，种豆得豆，你要以身作则。如果你为建立亲和力付出了努力，对别人来说这就是一种鼓舞，他们也可能会仿效你。也许这并不会很快奏效，对某些人甚歪没有任何效果，但你别无选择。

　　也许有些咨询人和培训者会建议你通过匹配与你的交流对象的肢体语言来建立亲和力。我认为如果你仅仅是孤立地使用这一方式，未免太肤浅了。但是，如果有人匹配或模仿你的行为，那表明你已经具备了亲和力。

　　在一个团队中，如果你努力匹配其他团队成员的价值观，那就更可能建立起亲和力。所以，如果你赞同团队的核心价值观以及公司发展的关键因素，将会对你非常有益。

　　如果我说只有一家公司可能出现上述类似的案例，那肯定是违心的。就拿一家知名国际性银行的子公司的高层管理团队来说吧。这个团队就决定抽出一个周末的时间来解决一个棘手的问题：找到一个能让大家团结一致的方法，甚至只要能使他们平心静气地在会议室里呆上足够长的时间就行！

　　我被请去为他们策划这个周末的活动。我的一个建议起到了显着的作用：他们从别人身上看到的东西其实就是他们自身的反映，如果认识到这一点，他们就能控制自己在团队中的表现，从而影响整个团队。由于他们都为团队无法团结一致的局面深感担忧，所以他们对于贯彻这种思维方法非常积极，于是见效也很快。他们不再互相抱怨，而是越来越为对方着想。他们吏多地寻找自身的原因，而不是归咎于他人。这个团队中的每个成员都接受了类似的培训。总经理此时表现出来的乐于学习、豁达开放、敏感细致的品质，使团队的所有成员深受触动。管理团队中以前存在的紧张气氛消除了，在讨论中他们学会了去欣赏别人的意见。有趣的是，他们还经常当众夸赞别人。

　　过了一些天后，我收到他们的一个电话，说他们已经在周一举行了一次会议，经过友好的协商成功地制定了公司历史上第一个战略规划。没有一个人提前退席，会议气氛活泼热烈，大家群策群力，解决了很多遗留问题。