NLP面谈和评估

　　本文主要是说明工作面谈问题，这也许很容易使你联想到与顾客或供应商之间的个人淡话。在工作评估中，你也许十分了解对方，并且具有后设程序和其他有用特性方面的知识（或者你能在评估或类似的重要会议之前确认它们）。“第一印象”仅出现一次，但是它会在大部分的工作面谈中产生作用。这种瞬间的、直觉的现象取决于人体语言、声音、亲和因素和“感知的相似性”之间的细微差别，因此交流原则适用于专门形式的交流。

　　空间关系学( proxemics)

　　定位和空间父系学的重要性，在任何重要的私人会面如面谈、评估会议、秘密会议、正式通知之前都要考虑这个问题。当然，在你的办公室或自己的小空间里，在你准备实施控制并做任何必要准备时，获得最佳的位置十分有利。然而，有时在其他情况下我们还有其他选择（你将坐在哪个位置上呢？）。所以你可以考虑一下哪个位置最有利于你的目标。与他人之间的空间位置对面谈者和被面谈者都十分重要。在第培训中，你也许会运用有关培训的定位因素。

　　目标 (outcomes)

　　我们已经学过的目标设定几乎可以在任何情况下运用。与许多不太正式的或自然发生的交流不同，在面淡和评估中，你通常将花时间决定具体的目标。另外，交流原则始终要把握好。考虑一下你想达到的效果和任何其他的交流目标，如传递知识或给予理解。在这种有计划的情况下，你也许会发现清单很有帮助，清单应有你需要了解的内容和你需要告之的信息，等等。为什么不牢记它，且对重要的内容给予优先的关注呢？

　　把想要达到的效果与目标一致起来，而不是将信息的获取和传递与目标割裂开来。比如，你也许希望被面谈者，组织成员、职工：

　　●感觉到你尊重他们并公正地对待他们。

　　●感觉到你将公正无私地对待其他候选人。

　　●感觉到他们己经得到了他们想要的所有有关工作和组织的体息。

　　●在询问有关工资待遇、工作条件、公司的种族政策等敏感问题时，感觉坦然。

　　●感觉到你已经给了他们充足的时间。

　　●感觉到你对他本人很感兴趣。

　　●感觉到你重视他们的看法，不管他们的年龄和经历如何。

　　通常，这种正面感觉有助于你得到真实、全面的信息和对组织正面的评价。假如你想使某个人感到气愤或有压力，以观察他的反应，就应该个别地对待这种目标，不要让它影响到你其余的目标，至少不影响到整个会面或交流的总目标。

　　未来情景模拟(sccnario future pacing)

　　目标的其他方面也许更多地需要右脑方法( a right-brainapproach)。比如在一次工作面谈中，你也许希望确认此人能否与现有的团队、一个挑剔的中层管理者、典型的客户等融洽相处，或者他能否赢得下属的尊敬和忠诚。我们常常直觉地做出这种判断，就像是一个内心十分清楚的过程，似乎“看”见了这个人正处在他将要遇到的情景之中。这种情况也许会在“第一印象”中通过默认而发生。

　　正常情况下，对于雇佣公司方面，面试者很难做到这一点，因为他们不认识公司的员工，不了解公司的文化和环境，因此正式的提问不会有所帮助。对于解读和临摹未来过程，任何一个方面都不存在现成的公式，需要信赖自己的无意识过程，尤其在第一次会面中。尽管看上去似乎女人一般比男人做得更好，但有时我们也会犯错误。这表明了核心技能（如视觉化）的重要性。有些人似乎很容易估量出别人，但无论如何我们知道“神经技能”是随着人的阅历而提高的。

　　你很少需要在一次重要的面谈或评估中立即做出决策。的确，我们很少能证明一项代表组织进行重大投资的仓促决策是否正当。我们经常能在第一次会面后不久，也可能在工作之余考虑其他问题时，或者在当晚入睡之前，对某个人产生一种直觉。因此，你不必强迫自己做出迅速的判断，即使你能够如此。有关说服者策略的知识使你拥有按照交流规律制定决策政策的选择余地。任何长期投资通常能证明留有时间余地是合适的（也就是说，需要与候选人进行深入的准正式会面），即使不符合男子汉的管理风格并违反自我满意的说服者策略。通过牢记你的目标，你会非常频繁地获得正确的直觉判断。

　　亲和感

　　交流的重要性越大，就需要有越多的亲和感。任何级别的人事安排也许会给组织带来严重的后果，并且为了做出正确的决策往往需要大量的财务投资。利益、价值观、生理和语调的相关匹配性决定了工作面谈的深度和形式，这意味着NLP亲和技能将得到回报。如果你愿意，你可以使用模拟和引导技巧鼓励他人放松、坦率交谈或无所拘束。你可以用各种手段。

　　反之，如果缺乏亲和技能，你将难以深人下去。有时，我们与某人合个来，依然可以通过身体、言语和意见上的相称来避免缺乏亲和感。

　　一个面谈者或评估者的目标应具有客观性，你能从亲和的氛围中很好地实现目标。即使你不喜欢对方，你仍然能有效地实现交流目的。在大部分工作面淡中，无论如何你不会亲自与对方一起工作，对NLP模型和个人映像的理解有助于避免陷入偏见和猜测的陷阱。

　　最后，回顾一下打破亲和氛围的技巧，你也许会发现这有助于结束面谈和评估会面的继续。

　　价值观和自我信念

　　你也许希望对潜在的雇员有尽可能多地了解，包括他们的价值观、自我信念、抱负，如此等等。确认价值观的提问过程为获取这方面信息提供了可靠的基础。把这个过程与感觉的敏锐性和核心观察技能结合起来，你将通过一段时间对人际关系有意识地观察、聆听和思考建立起这种技能。

　　记住，一定的消极自我信念会损害一个人的学习潜能、并降低其成功的可能性。假如人们愿意，这还是可以改变的，当然，你需要决定是否愿意为改变新员工投入时间和精力。列出一个理论上合适的候选人名单，你也许能在组织中很好地实现所期望的价值观匹配，而不需要精神剖析。这些人无论如何将经历更早、更充分地学习和改变。从而将“人的风险”(people risk)控制在最低范围。

　　文化的改变常常随着时间的延续而发生，但是，假如你优先考虑组织文化的稳定性。一位有保守后设程序的改变厌恶者会带来比你所想像的更多的难题。实际上，在人力资源部门人员介绍公司正式交流政策之前，文化冲突就成了公司兼并中的主要问题。你也许会发现上面所说的未来情景模拟技能最适于在会谈阶段判断文化是否相宜，但是，后设程序技能不能保证有同样的效果。

　　现在，你拥有了引出价值观和目标的有效方式。接下来的一个问题是：“对于你什么是重要的？”这个问题通常会把候选人带入新的境界，即他们将处理也许在很长时间内未考虑过或者是曾经考虑过的许多个人问题。类似地，他们在确认个人目标之后，也将继续“什么是重要的？”这样的问题。这同样会扩展他们的思维，并不自觉地唤醒他们的潜意识，进而从侧面或不经过排练就达到目的。这里，后设程序反应为获得深层次信息提供了强有力的工具。

　　价值观引导过程的效果差异很大。有些人很喜欢谈论自己，尽管是个人私事和对提问的进一步揭示。另外一些人则认为，这样使他们觉得受到了威胁和攻击，他们痛恨别人对他们的侵犯。从亲和感的角度来说，你需要经常消除冲突。无论如何，通过一些精心设计的问题你也许会得到—些合适的信息，这是难以通过填写调查表的形式获得的。

　　一种流行的面谈战术就是将对方引入局促不安、手忙脚乱的状态，从而使他们显现出真实的性格。真实的性格有时可能表现为一种残忍，至少是一种偏离社会规范的表现，即不文明的、大男子主义的性格。假如你想获得忠诚和自发性行为，价值观引导过程能更有效地实现你的目的，除非你有令人印象深刻、使人感到震慑的积极目的。