NLP—原则1 创造新的，而不修补旧的

　　原则1  创造新的，而不修补旧的

　　把大量的时间用在修补运作不善的系统是一种过时的或者可以忽视的做法。假如把时间和精力用在修复某些具有怀旧价值或审美目的的东西上——例如，一辆古董汽车或者一件价值连城的艺术品，是可以理解的。但是，如果我们修补某种东西仅仅是为了使它更有效率，那么我们就应该质疑这个目的的正确性，特别是花了大量时间修补的东西可能只会带来很小的进步时，我们更有理由质疑它。日本人总是通过持续不断的完善行为来完成一件艺术品，但是，他们这样做并非徒劳之举，他们在完善的过程中奉献出创造力和创新精神。今天，世界的变化是如此之快，以至于小打小闹的改善已经不足以保证未来的成功。如果某个东西已经不再具有效率，别再费劲去修补，而应该创造新的。卓越的人总是在每一天的经营中创造新的方法。让我们对下列两个例子进行比较。

　　例子：

　　有一次，一位工厂的经理请求管理顾问帮助他调整有问题的生产线。经理所说的问题是，该生产线需要安排这样一个人，他必须具有高度容忍力，能够忍受在短周期生产运行操作中产生出来的厌倦感。该生产线是由一队工艺顾问根据最适宜生产力的原则设计的，但是操作工在操作时却出现了问题，因力他们对这个设计感到厌倦，变得越来越心烦意乱。工厂的经理希望招聘不会对这个生产线感到厌倦的人来改善这一窘境。我很乐意告诉大家，那位管理顾问拒绝了这一要求，取而代之的是提出建议，愿意帮助这家工厂设计一个具有更高生产目标的，但又更人性化的操作程序。

　　与这一例子的情况相反，在另一家完全不同的公司里，设计人员创造了一种新的、全自动的设备，该设备能够使生产力提高300%，并且对产品质量的改善有意义非凡的突破。新设计的组成部分包括了一套对拥有传统职业技能的工人进行培训的计划，帮助他们学习如何操作这些新设备。这个培训有助于工人们像一个团队那样工作，集体研究问题，进行创造性的思考；像一个团队那样解决问题，做出决策，在整个生产过程中他们拥有发言权。这种为员工提供的个人发展训练同时为他们提供了实用的生活技能，无论他们今后决定做什么，这些东西对他们的未来都是有价值的。

　　在第二个例子中，充分体现出对生产力的重要性的认识，由于劳动力在团队工作中普遍变得更有创造力和竞争力，因此新的工作方法能够为组织创造出附加的利益。而在第一个例子中，由于经理们把他们的时间都投入到对错误报告的细节进行无休止的分析、追究过失责任、推卸责任以保护自己的行为和开展枯燥而没有意义的评估测试上，于是出现了强烈的对立面。

　　在我的全部管理顾问经历中，我还没有遇到过一位对自己公司的交流能力表示满意的企业领袖。对一些公司而言，对更有效的交流的渴望已经导致信息负荷过重的严重后果，因为他们总是在不停地重复做同样的事情：更不相关的电子邮件，更无生产效率的会议，更多让人没有时间坐下来阅读的报告，更多的讨论会，会议的中心议题永远是强调极少数人才知道如何开始行动的信息。我曾经为之工作过的一家公司已经实现了改善交流的目的，它是通过创造出新的方法实现这一点的。他们其实早就拥有了电子邮件、会议、报告、讨论会和企业内部的互联网这些东西。所谓新的东西，是他们为每一个团队任命了一个扮演双重角色的交流连接人( CLP)。交流连接人(CLP)的任务是过滤多余的交流，以便让个人能够把时间用在对他们有用的信息上。于是令人着迷的程序被设计出来，程序后面的思想产生出某些全新的东西，而不是试图对原来已经存在且运作不好的东西进行调整。

　　与应用于团队和组织中一样，  “创造新的”的原则也可以应用于个人的背景。在我们的管理课程中，参加者告诉我们许多实例，在这些实例中，他们为了改善业绩而“殚精竭虑”。他们要表达的最主要的意思是，他们一直在善用在他们的思维文化方式中所能想起来的一切可能性，直到枯竭为止。当我们帮助他们突破由文化的规范所导致的限制性时，各种令人兴奋的可能性都开始具体化。创造“新的”意味着以不同的方式思考和处理事物。在这里，你的勇气、信念、创造力和灵感将决定你准备采用的差异性的程度。

　　让我们来思考一下近些年引进的一些新的概念，它们正在改变我们所生活的这个世界。数码电视、DVD、英特网、电子商务、MP3音乐格式、多媒体、移动电话、计算机股票交易、GPS导航系统，所有这一切都是创造新的，而不是修补旧的的结果。在这里，我的意思并不是说我们就必须抛弃持续不断地改善的观点和行为——事实上，这种观点和行为应该是每一天的程序——但是它只能用于那些还在运行的，而不是已经停止了的东西上。当然，我们希望改善我们的业绩，但是单独的一项改善战略是不可能创造出未来竞争所需要的思维上的变化。想一想你每天花在工作上的时间，有多少比例是用于修补旧的？什么样的工作得到了改善，并创造出新的东西？你对这样的时间分割满意吗？