NLP：原则8 交流的意义存在于回应中

　　原则8  交流的意义存在于回应中

　　当我们把某个信息传递给某个人时，我们做的第一件事是把我们的想法和感觉转译成语言。紧随其后的步骤是选择传递媒介，选择建立了信任、能够接受这个信息的意中目标。当目标接收到这个信息时，信息就会得到解译并形成回应。这是一个复杂的系统，它经常会在传递过程的某一环节上中断。如果信息得到顺畅准确的传递，这个信息的真正含义就能够在回应中体现出来。思考下面的场景。

　　例子：

　　最近，我与一个大型制造企业的新的管理团队在一起工作。该公司的母公司做出决定，为了保证未来的成功，要对该公司进行重组。许多生产单元要停产，把供应源转向外部的供应商，过去一直作为元器件生产基地的工场闲置了，范围大约有一个村庄那么大。公司把这块场地一块一块地出售，改建成零售市场。

　　这支管理团队建立了一份新的使命宣言，它阐明企业的核心价值和每一个部门的各种考量标准。这一信息以各种不同的方式传递给了所有的员工，员工对这一信息的抵制态度非常强烈。大多数的雇员反对做出这种改变，这种大范围的抵制局面使公司要在改变中取得任何进展都困难重重。在聆听管理团队向我介绍情况的过程中，我从他们的语气中听出了明显的挫败感——例如，“我们希望的可不是这样的局面！”“我们在交流沟通上费了九牛二虎之力，可问题在哪里呢？”“他们怎么会这样想呢？”“他们为什么就不能理解呢？”“我们还能怎样传递信息呢？”

　　新的使命、价值观和考量标准在大多数人那里行不通，他们似乎对维持过去的生活更有兴趣。我认为，问题的出现在于这是一个新的管理团队，他们在改变员工共同工作的方式上急于求成。在一个过去很少经历变化的公司里，这次的变化战略是如此大胆和不同，以至于很少有人能够理解它的真正意义，不知道这些改变对他们的生活会产生什么样的影响。

　　我们决定暂时停止传递同样的讯息，管理团队转而开始以更有实际意义的方式进行交流，他们在交流中使用通俗的日常用语，来取代包含在使命和价值观中的那种高高在上、盛气凌人的词语。这些做法使团队与员工之间有了真正的共同语言，使大多数人对做出变革的目的和意义有了更好的理解。发展到这一步，团队才真正开始接收到人们对他们的交流做出的积极回应。

　　在小范围里，也同样可能发生混淆和误解。在我讲授授权的艺术时，我的许多管理学的学生都说他们曾经有过非常糟糕的经历。经理经常把他们一直在做的任务授权给他人。由于他们对这一任务非常熟悉，使得他们在要求他人也很好地完成任务的信息方面形成一个假想。当工作业绩低于期望值时，他就会认为一定是执行者有什么问题，而不是授权的程序有问题。你关于某一领域的经验取决于你的人际关系的质量。如果人际关系是开放的、支持性的，员工在回答对某件事做出解释的要求时，就可能产生安全感，但是假如你的人际关系是封闭的、非支持性的，那么他们就肯定不会去冒险说他们不懂，因为那样显得自己像个低能儿。

　　在这里有一个简单的规则：不管你在何时收到一个回应，在某种程度上，你这时的考虑很可能是不客观、不全面或者不合适的，这时你不要去继续发出相同的信息，而应该先接受这些回应，尽量去理解它。