语言中的后设模式

　　后设模式

　　通过学习下面的语言形式，你将能够发展自己驾驭更复杂的语言的能力，它将有助于你获得成功所需要的多重能力。这些语言形式来源于转换的语法，每一种语言形式都拥有有关技巧的描述符号，以及一系列在本书中反复出现的规则。你可以发现这些规则的技术表征，它们在理查德·班德拉和约翰·格林德所撰写的《不可思议的结构》一书的第一卷中，被作为一种治疗手段。我多次把这本书诚挚地推荐给神经语言程式课程的学生。

　　在神经语言程式中，这些语言形式被视为是后设模式，学习它们有一点像学习如何使用字母表。每一次采取一个步骤，并研究和寻找把这些语言形式整合进你的语言体验中的方式。不断地实践将有助于你成为一个精通使用它们的人。我们对每一种语言形式都进行了说明和解释，为了证明它们的使用实效还附有一个实例。同时我们还提供了一个有助于你对实践应用获得更广泛的理解的场景。这些语言形式中的一部分是以常识的形式出现在你面前，它们看上去似乎非常简单，它们实际上也非常简单。在实时交谈中，经常会导致误解和不适当行为，它们就是对交谈中的事实出现的概括、删除和曲解的综合体。

　　如同我们在上面已经谈到的，后设模式来源于转换的语法，最初是作为一种帮助他们的客户创造变化的治疗手段来使用。在商业背景下，在人们思考他们的情景时，它们对促成变化的发生是有效的。我们在语言使用上所具有的灵活性越大，产生变化就越容易。

　　假想

　　这一形式表达了我们所做出的许多假设，它能够促使我们去聚集我们所看见的各种不适当的事情。

　　皮特：“既然我们就要在一起工作了，乔治，你就应该更多地理解我们的团队是如何运作的。”

　　这个句子预示着这样的意思：

　　◆ 皮特和乔治将要在一起工作；

　　◆ 乔治对皮特团队的运行情况了解得非常有限。

　　你可能会对皮特的深层结构做出猜想。皮特是否回想起了他过去曾经经历过的“某个人对团队不理解”的问题？他是否认定乔治除非更多地理解团队，否则也会出现类似的问题？乔治会如何解释这一假想？当然，答案取决于皮特的信息中的非口头语言和乔治的过滤过程。把上面的那个例子与下面这个变异形式做一比较：

　　皮特：“既然我们将要在一起工作了，乔治，你是否认为我们需要从理解相互的运作方式开始？”

　　这个句子预示着这样的意思:

　　◆  皮特和乔治将要在一起工作；

　　◆  皮特和乔治对对方的运作方式都不理解。

　　安娜：“下一次我们再在项目上共事时，麦克，你必须让我了解所有的问题。”

　　这个句子预示着这样的意思：

　　◆  安娜和麦克以前曾经在某个项目上共过事；

　　◆  当时麦克没有把所有的问题及时让安娜知道。

　　这句话的意思可以被翻译成：那一次麦克的行为是不恰当的，而且不管他当时的感觉如何，他都会在下一个项目里继续这样做。比较下面的例句：

　　安娜：“我希望能够听到有关这一项目的报告，麦克，我感到我们两个人都应该改进我们之间的交流，你意下如何？”

　　这个句子预示着这样的意思：

　　◆过去曾经进行过一个项目；

　　◆安娜具有改善交流的意向；

　　◆麦克会做出思考。

　　名词化

　　你可以把这一形式视为是动词变化为名词。这一形式表达了对现实的歪曲，它为前进带来限制。

　　福兰克：“信息技术部的失误使事情变得更糟糕了。”

　　在这个例句中，名词“失误”是“易出错的”一词的名词化。在深层结构里的真实体验对易出错误的行动保留着更多的信息，但是福兰克把这些信息名词化了。为了有助于人们对这一情景有更多的了解，你可能会继续问：

　　“他们究竟是以什么样的方式造成这样的失误的？”

　　或者：

　　“告诉我有关这一失误的细节。”

　　或者：

　　“就你所说的失误的意思举出一个例子来。”

　　对一个人来说，夸大一个问题，使它比实际情况看上去要严重许多，这种情况是司空见惯的。一个问题一旦达到一定的程度，对它做出的回应就会变得非常具有个人色彩。通过这样的方式鉴定出问题的名词化，有助于更精确地阐明和澄清问题，使事物得以保持它的真实原状。心读这种形式往往是由信念开始，表现为一种语言的形式，即心读。

　　乔：“我知道你们都对有关合并的事情感到很烦恼。”

　　乔一直在思考合并会如何影响她的人，她已经形成了这样一个信念，他们都对这件事情感到担心和烦恼。我们在前面已经讨论过信念是如何从非常细微的迹象中形成的问题，因此，乔对有关她的一部分人的感觉甚至于全部人的感觉可能完全错了。情况是否如此并不重要，重要的是，通过她所说出的这些话，乔正在传递出她的一个内心信息，有某件事情是令人烦恼的。自我实现的循环因此而完成。你可以通过提出下面这样的问题来向心读提出挑战：

　　“你怎么知道我们所有的人都在担心？”

　　引用通过这一形式，他人的经验可以被引进到当前的背景中。

　　麦克：“玛丽说政府的团队还没有赢得一次招标。”

　　麦克的判断是建立在玛丽所说的话的基础上，你是否会在这样一个基础上做出决策？玛丽的信息是否又是从别人那儿听来的？我是否对真正的体验是什么感到怀疑？无论是否做出决策，人们会在心中建立起有关这个团队的业绩的信任，而这种充满疑问的信任具有一种破坏性的作用，一种不断在投标中失败的预料。对这一情况提出挑战的回应是：

　　“也许我们应该直接从该团队那里获得事实真相。”

　　复杂的对等性

　　在这一形式中，存在着一个心读的要素，它可以被理解为行为的连接，或者是与行为相联系的某种意义。

　　皮特：“由于我只是一个普通销售员，因此，那些高级管理人员可能不愿意花时间听我说话。”

　　皮特从他自己这个销售人员的现有行为出发，得出了一个结论：高级管理人员不愿意听他说话。这是一种心读，它会妨碍皮特的工作业绩，因为他会因此而避免与高级管理人员接触。可以用一些相反的例句来挑战这一心境，比如：

　　“苏珊是一个普通员工，但是高级管理人员经常细致地听她说话。你的情况有什么不同？”

　　这样的回应有助于揭示隐藏在皮特的业绩阻挡物后面的真实原因。

　　因果关系

　　这与前面的形式略微有点相像，所不同的是它经常是一种避免对问题和限制性承担责任的方式。

　　詹姆斯：“除非业务部一同采取行动，否则我们无法改进我们所能提供的服务质量。”

　　詹姆斯把改进服务质量的责任推卸给了业务部门。他的推理是业务部门的工作是服务结果的原因。这也许是真实的，但是，除非詹姆斯对这些服务问题承担某些责任，否则他所能做的一切无助于解决问题。挑战这一形式的例句有：

　　“这个部门是不是必须对这一问题采取共同行动的惟一部门？”

　　或者：

　　“其它所有部门是否都应该尽其所能地共同行动？”

　　或者：

　　“除了这个部门，还有谁能够对服务质量产生影响？”

　　比较

　　这一形式被用于根据标准做出比较。有时会缺少标准，或者所选择的标准并不理想。

　　马奇：“上个月阿尔法团队的业绩非常糟糕。”

　　在这个例句中，比较并不清楚，以至于我们从中得不到什么帮助。有关业绩出现问题的事实仅仅说明一件事，有一个某团队没有达到的业绩标准。如果我们对身边所有存在的标准进行考察，那么，业绩标准的定义不清的情况是经常发生的。在这里，最重要的一点是不要让团队对他们的业绩感到灰心，而是帮助他们去寻找能够改善业绩的方法。补救工作也许仅仅是确定明确的目标，并努力去实现这一目标。对这一形式做出挑战的例句有：

　　“它的业绩之所以如此糟糕的特殊原因是什么？你是如何来衡定他们的业绩的？”

　　或者：

　　“与什么东西进行比较才得出如此糟糕的业绩的结论？”

　　泛指量词

　　你可以轻而易举地把这一形式看做是限制性的体验概况，并应用于所有的种类。

　　朱丽叶：“会计人员永远不理解这一愿景。”

　　我猜测朱丽叶可能至少拥有与一位会计人员打交道的经验，这次经验给她留下了会计不能理解这一愿景的深刻印象。在浅表结构的谈话中，她把这一经验应用到了所有的会计身上——一个非常普遍的过程。但实际上，某个会计将会以事实回击她。挑战这一形式的例句非常简单：

　　“你说的是所有的会计人员？”

　　或者：

　　“难道就没有一个会计能够理解这一愿景？”

　　参考索引这一形式包括了对所做出的申明的原始参考。

　　安吉娜：“这个企业患了技术近视症，我们应该为它做点什么。”

　　这一申明也许是真实的，但你是怎么知道的？安吉娜也许拥有赢得人心的影响技能，但是她对这一情况进行了正确或精确的研究吗？挑战这一形式的例句有：

　　“谁说的？”

　　或者：

　　“你做出这样的申明有什么证据吗？”

　　必要的模式操作者

　　无论你在什么时候听到人们表达某种需要时，就像上面所提到的这个形式，你正在聆听某个人向你倾诉他封闭已久的观点，向你倾吐妨碍他们的选择的限制性。特别典型的是，你可以经常听到这样一些字眼，“需要”、“必须”、“应该”、“达到”等。

　　萨姆：“我们需要在这个季末实现这一目标。”

　　实现这一目标对萨姆和他的团队也许是非常重要的，但是同时也许还可能突然出现其它同样重要的事情。在今天的商业环境中，随着时间的推移，最初的目标变得越来越无足轻重这并非什么罕见的事情。如果你僵硬地把你所有的关注焦点聚集在一个点上，为实现一个目标而竭尽全力，那么你可能会因此而失去其它的机会。我的意思不是要你三心二意，放弃对一个目标的坚持不懈的努力，而是希望你在必要的时候能够保持灵活性，保持随机应变的能力。挑战这一形式的例句有：

　　“如果我们不实现这一目标，会发生什么事情？”

　　或者：

　　“假如我们同时为一个更大的愿景做出努力会如何？”

　　可能的模式操作者

　　这一形式被用于使选择权保持开放状态，避免为行动的某个原因承担责任。

　　皮特：“我真的对这个项目感到兴奋——有那么多的途径可以让我介入其中。”

　　皮特显然被出现在他面前的这个项目的可能性所激励。多样性为他提供了宽广的选择范围。但是，除非皮特做出明确的选择，并对某些事情承担责任，否则会因为事情如此易变，选择的可能性如此之多，而使它变得无法管理，最后很可能在犹豫不决中错失良机。挑战这一形式的例句有：

　　“你准备以什么样的特定方式介入这个项目？”

　　不确定的动词

　　在这些动词中，比较常见的有诸如“进行”、“履行”、“处理”、“领导”等。这一形式赋予行为的意义非常少，而且往往是含混不清的，它们甚至不存在于深层的结构中。

　　罗斯：“比尔现在正领导他的团队走上一条错误的道路。”

　　罗斯把团队的前进旅程归因于比尔的领导，但是在罗斯的观点中没有任何具体的东西，甚至于对比尔为什么会如此做也没有一个交代。挑战这一形式的例句有：

　　“比尔领导的究竟是什么样的道路？”

　　或者：

　　“比尔是怎样领导这个团队的？他有什么独到之处吗？”

　　罗斯可能无法回答这些问题，但是探究这些问题也许有助于揭示某些正确的经验，帮助我们找到解决问题的方法。

　　不确定的名词

　　这一形式是与前面那个形式近似的一种简约的表现方法，之所以会如此，是因为缺少有关名词的特定信息，这类名词有“他”、“他们”（这两个词原文为宾格，译者注）、“团队”、“人们”、“雇员”、“顾客”等诸如此类。

　　阿利斯：“他们从来不听我的劝告。”

　　在过去某个时候，阿利斯曾经对某个人提出过忠告，但是他们没有接受他的告诫。我们无法从这句话中确定实际的体验是什么，但是假如通过提出下列这样的问题，也许更有助于阿利斯形成更实际的观点：

　　“在你刚才说的话中，‘他们’指的是谁？”

　　实践中的后设模式

　　在实际工作中，我们所看到的13种形式并不总是像我们所列举的例句那样以纯粹的形式表现出来。你可以在每一次的交谈中听到大量类似的表现方式。我们的目的不是要使自己成为一个对他人的语言形式吹毛求疵、进行挑剔的疯狂挑战者，我可以保证，如果这样做的话，必然会伤害你所拥有的和谐。与之相反，你应该把我们前面的做法理解为，提出问题以帮助你达到你的结果。如果你明确地知道你在与人交往的相互作用中希望得到的是什么，你就拥有了认识这些形式的敏锐感觉，最有用的问题将变得非常清晰。下面是一些工作中的例子，它们表明了在日常的管理情景中，后设模式是如何被使用的。

　　例子:

　　在工作中运用语言时，后设模式是一种有价值的工具。它是一个精确的工具，从个人的实际经验中探究浅表结构，揭示出更多的事实，为你自己运用这个工具。在你的内心对话中学会它，向你自己枯燥贫乏的语言形式挑战。你是如何限制自己的？你把哪些假想当做真实来接受？你是否因为具有如此多的需要而堵塞了自己的选择之路？在你进行思维时，把使用自己的语言作为开发思维灵活性的途径。通过在日常生活和工作中运用后设模式的方式，为挑战自己的内心对话和外在交谈承担责任。