NLP—逻辑层面模式的矫正

　　迄今为止，我们已经用了大量篇幅对交流和过滤的模式进行了相对详细的分析和阐述。在这个世界上，每一个人都有由交流和过滤构成的、与众不同的模式。我现在要把讨论的重点从原则、过程和功能转移到组织和人际关系方面去。我将用分析的方式对此做出阐述。

　　想象你现在正在一艘远洋定期客轮上，你想学习有关这艘远洋定期客轮上的所有东西。你被带到机舱去参观，船员向你介绍动力装置、导航设备和救生器材与设备。然后又给了你一份有关这艘船的船体结构和用来建造、装饰整艘船的材料的介绍。你阅读了关于全体船员担负的不同角色和任务的岗位介绍，了解他们之间是如何交流沟通的，如何与其它船只交流沟通的，如何与陆岸交流沟通的。你学习了有关这艘远洋定期客轮的功能、它运行的原理、作为一艘船它与众不同的物质特征等诸多方面的知识——材料、设备、动力装置、通讯设备和方式、导航系统、船员的情况以及他们所担负的工作和职责。

　　尽管你对这艘船的运行情况的信心正在增长，但是，你的学习和了解是不完全的。你还必须询问这艘远洋定期客轮的目的地是哪里，或者它现在为什么要在这条线上航行的问题。询问究竟提供了什么样的利益使得那些人选择了乘坐这艘远洋定期客轮的问题。询问他们是否与轮船公司和旅行社签定了各种合同的问题。所有这些问题都与这艘轮船的功能性无关，而是“关系”问题。用以记录合同的纸张是功能性的，但是纸上所载列的内容是关于两个或更多利益关系人之间的关系的说明。如果纸的上面没有这一方面的信息，这张纸就仅仅是一张纸而已，你无法从上面了解到任何东西。一艘远洋定期客轮可以拥有卓越的功能性条件，但是只有当它与乘客或者其他利益关系人之间产生某种关系时，这艘远洋定期客轮的目的才能够得到说明。

　　在工作中，情况也是相同的。你需要熟练的员工，需要挖掘功能的资源，但是如果你忽视了这中间的关系，就像那艘远洋定期客轮，你的航行可能就要停止了。如果这中间的关系能够成功地建立起来，功能性能够得到保持，那么能否持续地走向成功就取决于我们创造和保持成功的关系的能力。

　　组织是非常擅长详细说明功能之间的关系的。但是在详细地说明人与人之间的关系方面，却显得无能为力。造成这种情况的原因，也许是因为人们不能实际地观察关系。你能够尽你所能用文字把关系描述得非常好，但是由于关系的真实材料在情绪和精神中，而不是在相互作用的描述说明中，所以，当事情错误地进行时，或着偏离计划进行时，人们所注意的往往是它们的功能性机制方面，而忽视它的关系方面。因此，我们需要做的事情是提升上述关系功能，形成把世界视为是一套关系机制的能力。为了有助于我们做到这一点，我们应该有一套为了成功矫正关系的通用模式。

　　神经语言程式对系统思维和控制论进行了范围广泛的描述，为矫正系统产生出普遍通用的模式，更重要的是，它能够在人的系统组成部分之间矫正关系。W·罗斯·亚什比教授和罗伯特·维勒关于系统思维的着作引起了格里高利·贝特森的注意，而格里高利·贝特森的观点又对理查德·邦德勒和约翰·格林德产生了重要影响，随后，形成了神经语言程式。罗伯特·迪尔兹发展了神经语言程式这一特殊领域，就人的系统结构等级和逻辑层面写出了内容丰富的着作。

　　逻辑层面模式

　　作为一个人，通过学习、交流和改变这一过程的方式，我们得到成长和发展。作为个人，我们应用这三个要素的混合体形成我们自己独特的体验。当我们面对艰难困苦，面对冲突，面对挑战的情景时，我们根据自己在生活中发展起来的模式做出回应。我们所表现出来的活动的意义越大，我们的回应层面就越高。我们可以开发出新的模式，它们是我们生活中高影响事件的结果。逻辑层面模式（见下图）是一种普遍通用的模式，它适用于个人、团队和整个组织。在体验内在冲突方面，一个人与一个组织的体验是共同的。当我们说一个组织存在冲突时，我们实际的意思是组织里的一些人之间存在冲突。从图10.1的图示中，你可以看到这里有六个层面：

　　◆  目的

　　◆  身份

　　◆  价值观和信念

　　◆  能力

　　◆  行为

　　◆  环境

　　图： 学习、交流和改变的逻辑层面

　　一个人在不同的背景中（什么地点和什么时间），会以不同逻辑层面的矫正模式进行操作，因此，在下图中，我们得到这样的提示，“环境”所表明的是所有层面的分界面。让我们在一个例子的帮助下对这一论述做出说明。

　　例子：

　　詹姆斯在一个大型企业里担任人事管理工作，他是一位工作非常勤勉的经理。他喜欢自己的工作，他能够从对棘手问题的创新性解决中得到一种成就感。他对高级职位一直充满憧憬，认为在这样的位置上，他可以深深地介入到企业的战略发展中去，可以提出明确简洁的观点。

　　有一天，他的顶头上司告诉他，“你的工作完成得很不错，詹姆斯。在你的帮助下，人事管理工作一直进展得很顺利。这个工作对我们组织的成长是战略性的，因此我们决定任命一位主管来领导这方面的工作。在新的领导下周到来时，我希望你能够支持她的工作。”

　　这是他不曾预料的事情。詹姆斯感到自己对未来的雄心壮志全部破灭了。他对这项工作失去了兴趣，开始不停地在内心询问自己，“为什么我没有被提名担任这个职务呢？”

　　这个例子说明：当机能上发生了什么事时，改变关系，伤害功能性是多么地容易。詹姆斯的上司处理这一情况所表现出来的感觉迟钝的方式，对被公认为颇为成功的一套组织人事管理关系造成了伤害。我们可以把产生这个结果的原因归咎于这个上司的行动，但这是一个不同的例子，因此，让我们站在詹姆斯一边，运用逻辑层面模式来理解会继续发生的问题。在与他的顶头上句会面以前的目标。在组织发展中，詹姆斯把自己的目标看做是战略性的，确保合适的人得到遴选，并被组织所录用。缺少这样一个保证，组织的经营就会受到伤害。詹姆斯对自己为什么会在这个岗位上以及自己的工作责任和重要性有一个清醒的认识。

　　身份

　　他是一个专家。他从事这项工作已经有四年时间，他非常熟悉组织的经营状况，他对人才市场的情况了解得很透彻。他有一支拥有6个人的团队，所有的人都是从他手上招聘进来的，他为这个公司的经理们提供了优秀的服务。詹姆斯认为自己是一个领导性的人，一个在人事管理领域里具有创新性的人，一个战略思维者，一个在他自己选择的工作领域里的专家。价值观和信念詹姆斯的工作价值观可以表明是有等级制的：

　　◆  在战略层面工作；

　　◆  提供第一流的服务；

　　◆  具有创造性和创新性；

　　◆  能够跟上认识管理领域的发展步伐；

　　◆  领导和发展人。

　　他对自己担任高级管理职位、人事政策方面的咨询主管、战略思考和实施方面的潜力深信不疑。他从管理高层以及他的直接顶头上司那里得到了赞许和鼓励的反馈，所有这些都增强了他将会在组织中得到晋升的信念。他还深信他的价值观正是组织所希望他拥有的那种价值观，虽然不曾有人明白地对他说过。

　　能力

　　詹姆斯的价值观和信念，对身份的感觉以及目标是与组织内其他人相一致的。他的精神是积极的，可以被用于生产性和创造性的使用中。如果给予他机会和适当的发展空间，他具有很大的潜力，他所发挥的作用会更大。他拥有的自信是强有力的推进器，催促他发挥出新的主动性，持续不断地接受新的体验。詹姆斯对哪些人乐意接受激励非常清楚。他是一个前摄性的人，是一个效率很高的人事管理经理。

　　行为

　　较高的层面决定了詹姆斯的言行。在会议上，他喜欢谈论人事管理战略方面的问题。他的观点与常规的思维是截然不同的，他充满创新精神。他花了大量的时间与其他的经理交谈，征询对他的团队所提供的服务的反馈意见。他勤勉努力，全力以赴，在组织中拥有良好的口碑。

　　环境

　　在工作中，詹姆斯是一个很活跃的人，他持续不断地与各个部门的领导会面交流，安排各种非正式的活动并与新经理们建立联系。他与自己的团队成员共进午餐，与他的同事的团队一起举办各种社交活动。他为了改善自己在人事方面的实践知识，不惜花时间挤进各种研讨会和聚会，不管这些活动在哪里及在什么时间举办。在与他的顶头上司会面以后的目标詹姆斯现在正在从现实中退步，他认识到他的顶头上司不可能分享他的事业观。他的目标实现感已经发生动摇，他的精神碰到厂巨大的障碍，因为他所做出的任何努力都不可能给他带来他所渴望的未来。他的情绪受到了致命的伤害。他投入到工作中去的精力现在已经全部转到思索和了解所发生的这一切问题上，转移到思考自己下一步如何办的问题上。

　　身份

　　詹姆斯依然是一个专家，但是现在他把自己看做是组织中一个壮志未酬的末路英雄。他还保留着自己专业方面的自信，他认为至今尚未到任的新主管是一个业务能力非常差的人。

　　价值观和信念

　　詹姆斯的价值观并没有因此发生变化，但是他的信念体系受到了强烈的冲击。因此，他更坚定了自己在高层面对战略发展问题进行处理的能力的信念，不过他现在感到自己已经贬值，他的事业只能在这个组织的外围才能实现。

　　能力

　　在这个组织里，他的发展机会现在看上去似乎已经离他很遥远，而他相信自己拥有实现更大目标的能力。他看到他的自主性和战略能力正在受到抑制，他认为自己的发展和事业都将成为泡影。

　　行为

　　詹姆斯现在已经在人才中介机构登记。他希望在这个组织之外的地方测试自己的市场能力。他会努力去参加面试，去寻求具有战略目标的工作职位。他的关注焦点和精力被分裂成两半，一部分是应付眼前的工作，另一部分是寻找新的工作。他会竭尽全力去寻找新的支点，因为他在眼前的角色中能看到的仅仅是一个　非常短暂的未来。

　　环境

　　他会尽可能少地参加会面，他对与新经理谈话已经没有什么兴趣。他未来角色的不确定性已经导致他从特定的活动中大步后退，从花时间去发挥影响的活动中大步后退，因为他已经与这个组织和组织里的人之间的新关系采取一种消极的妥协态度。

　　运用模式分析情景

　　较高层面的逻辑之间的矫正模式决定行为、目标、身份、价值观和信念、能力，与思想和精力一样，它不是物质的形式。你无法看见信念；你所能看见的仅仅是由于秉持某种信念而产生出来的行为。强调这  一点是非常有意义的，因为在大多数的时  间里，当我们在较高层面的逻辑（有意识  的或无意识的）中运作时，由于我们与行  为打交道，导致我们没有认识到我们所拥  有的信念的强有力的影响。在詹姆斯的案  例中，他的顶头上司对自己的决定将会对  他自己以及对他的组织带来什么样的负面  影响缺乏远见性的考虑。也许他不介意这  一点，但是这样行事的结果造成了与他的  愿望完全相反的结果。

　　不管一个已被察觉的问题是否是一个冲突的问题，抑或是一个会改变的问题，那些处于受影响位置上的人经常求助于改变行为的方式。而这样一种方式很少能获得他们原本想要得到的结果，也许只能获得短暂的休战，最多达成一个非常勉强、大家都不满意的妥协性协议。当你单独在行为层面运作时，你需要持之以恒，时刻准备应付混乱。逻辑层面模式提供了这样的作用：

　　无论你在什么样的层面上做出变化，其下面的层面同样会发生变化，但是其上面的层面也许会、也许不会发生变化。

　　因此，变化的层面越高，你所获得的变化就越大。

　　这个模式对做出干预行为以前，先对情况做出诊断特别有用。下面是一个例子。

　　例子：

　　一位在出版公司工作的经理告诉了我一个关于他所管理的三个部门之间发生的故事（见下图）。在大多数时间里，一切都很顺利，从设计到印刷，到装订交货，整个业务都有条不紊地进行。不过，每当有较大的问题出现时，这三个部门之间就肯定会爆发战争，这样的情况大约每个月都会发生那么一两次。在另外两个部门看来，任何一个部门的行为都是挑衅性的，他们之间谁也不会伸出手去帮助另一个部门。经理会尽自己最大的能力去解决问题，但是他绝不会介入到问题的实质中去。每一个部门都抱怨其他部门老是导致问题的发生，他们都不遗余力地去揭其他部门的短。

　　我们运用逻辑层面模式来探询有关这一情景的问题，并对其原因进行诊断。我们首先关注的焦点是行为层面，然后逐步提高。到能力层面时，我们提出询问，“这些人能够解决这些问题吗？”答案是“能够”。然后，我们询问价值观和信念层面的问题，发现他们所拥有的价值观和信念与组织的价值观和信念基本没有冲突。

　　图：出版公司的部分结构

　　我们再进一步把关注的焦点提升到身份层面，我们发现了应该进行矫正的东西。当我们要求每一个部门的个人描述他们对自己的身份感觉如何时，我们发现印刷部门有一些负面障碍，他们对合并前与合并后的差异不满。由于公司招聘了一些新手来操作新的技术，三个部门被分开，结果是他们既要对设计部门又要对装订部门负责。他们还把自己视为是整个运行过程中的专家。由于在合并中他们受到了粗暴的对待，他们公开地寻求复仇的机会。而每一次问题的发生，就为他们提供了这样的复仇机会。

　　这个特殊的问题最终在一个公开场合得到解决，在那里，他们不得不直面问题的真正原因，面对面地处理他们之间长久扯皮的问题。

　　不管要求在哪里做出变化，这个模式都将有助于你的思考系统发生变化，帮助你找出促成变化的真正原因，或者如格里高利·贝特森所说的那样，发现“导致不同的不同”。人们有时希望出现变化，但是他们不知道如何是好，或者他们无法认识到哪一个是可供选择的变化，而这一变化正是他们自己当下正在做的事情。变化的需要经常被视为是不重要的，个中原因是他们在现存的状态中自我感觉太好了。无论在什么样的场景中，这一模式提醒我们对不同的层面做出检验，找出杠杆作用最大化的层面。