“难弄的人”

　　x，Y和NLP

　　根据道格拉斯·麦克格雷格(Douglas McGre-gor)的见解，存在着两种基本的管理风格。

　　X理论

　　采用x理论的管理者常按照下列假设工作：

　　■雇员们天生懒惰，他们不负责任，又都不太聪明。

　　■管理层的任务是根据组织的需要，引导、发动和控制雇员。

　　Y理论

　　遵循Y理论的管理者常按照下列假设工作：

　　■雇员们有其自己的动机，他们愿意承担责任，发展自我的潜力。

　　■管理层的任务是尽可能使雇员们在自愿地把自己的努力指向机构目的的同时，最佳地实现他们自己的目标。

　　麦克格雷格认为，Y理论主张管理者应鼓励积极的行为，而采用X理论的管理者则应致力于形成一种真正符合需要的态度。换言之，管理风格反映出管理者的认知。

　　在乔治看来，他的大多数员工，从理性上说都是好员工——这是他根据密切的注意而得出的结论。真正令人伤脑筋的是迈克，他极其聪明能干，但是在乔治看来，迈克缺乏社交技能。不论何时，只要有麻烦发生，乔治便想当然地认为迈克肯定卷入其中。

　　正如乔治多次对他妻子所说的那样：“你可以假设或谈论你所喜欢的一切理论，但是，对付像迈克这种人，唯一的办法是时时刻刻都要驾驭他。”

　　问题是，乔治的办法是否是对付“难弄的人”的最佳方法呢？

　　问题和结果

　　NLP为我们提供了三种生动的观察，每一位经理都应该把它放入有关“人的技能”的文件夹中，并且作为了解“人的技能”的基础：

　　■每个人都会运用他们可得的资源，最佳地发挥他们的才能。

　　■每一种行为的背后都蕴含着一种积极的意图。

　　■每一种行为在特定的情境里都是有效的。

　　倘若在一家公司或部门里，上上下下形成这样的氛围，即“犯错误不会让你丢工作”，那么它很有可能增强雇员更大程度的忠诚，更大的创造性，从而取得更大的商业成功。可是，另一方面，“照本宣科”的公司，和睦关系往往较差，创造性低，从而很难取得更大的商业成功。

　　那么，如何使这些预设付诸实践呢？

　　寻找问题

　　对“传统的”、“强硬的”、“不容讨价还价的”管理方式来说，往往通过分析以下问题来处理“有问题的”情况：

　　1．问题是什么？

　　2．问题发生了有多久？

　　3．是谁的错？

　　4．为什么他或她不曾为此采取任何措施？

　　5．谁应该受到惩罚？

　　在乔治和迈克的例子中，如果采用上述方法，那么毫无疑问肯定是迈克有错，而乔治理应采取某些措施。

　　于是，乔治把迈克好好训斥了一顿。但是，这是否使问题接近于解决了呢？

　　不起作用的结果宁可不要

　　迄今为止，进展并不理想。

　　也许，现在是转向Y理论的时候了。不幸的是，正如一些有经验的管理者所知道的那样，有些人似乎不愿对Y理论作出反应。

　　NLP提供了第三种选择，它是根据研究提出意欲达到的结果，而不是简单地重述问题。这一过程以十分不同的一组问题开始：

　　■你要什么？

　　■当你得到你想要的结果时，什么东西会因此而不同？（在你看到、听到和感受到什么东西时，你才知道情况已经发生了变化？）

　　■能为你提供哪些资源，以帮助你实现你想要的结果？

　　■你还可以利用哪些其他资源？

　　■下一步如何做？

　　这种观察形势的新方法从普遍性转向特殊性，它允许我们寻找答案而不是盯住问题不放：

　　■确立一种适当的目标（例如，在一个平稳运转的部门里，人人都有所进展）。

　　■描述一下当问题得到解决时情况会如何（它暗示着存在一种解决问题的办法，而且将要实施）。

　　■如果我们接受下述观点，即认为迈克正在尽最大努力利用他所能得到的资源，那么我们要采取的第一步就是找出对迈克来说存在的主要优点和缺点。也许，他知道自己存在问题，因此渴望抓住帮助的机会。但是，另一方面，他也许会认为自己没错，而别人都错了。不论何种方式，找出迈克本人能带来何种资源总不失为好主意。

　　■对良好的管理来说，责备如同找岔子一样是有害无益的。上述的例子给我们提出了这样一个问题：乔治是对找到一种更为有效的解决办法感兴趣，还是一门心思想给迈克“尝点苦头”？

　　■根据迈克的态度，我们需要确定的是，应该为迈克提供哪些外部资源？谁将提供这些资源（是迈克本人，还是公司，还是两者）?

　　■最后，乔治和迈克实际上应该做什么？如果他们达成了解决办法，那么就应尽快地开始实施。

　　寻找结果指的是谈论情况和提供指导。许多经理在这一领域并未受到过任何培训，而整个过程毫无疑问地将要花费更多的时间和思考，以对抗简单地发出威胁的噪音。它实际上是实现有效的解决办法的一种切合实际的操作。

　　供选择的其他解决办法可由一个事件来充分地说明：有位年轻的女士遭到谴责，原因是她在工作时搞糟了人际关系。这一事件的整个惩戒过程涉及5名经理，耗时超过35个工时，并且进行了6次精疲力竭的访谈。年轻女子最终写了一封信给与此事件有关的每位经理，勾画出她的实施方法，而且她认为这些方法有助于提高她的社交技能。她收到了唯一的一封回信，而且是在三星期以后。

　　根据你的估计，该公司的文化是建立在找到问题解决方法的基础上还是找出问题的基础上（记住，我们通常找到我们期待找到的东西）?

　　隐蔽的命令

　　不经意的催眠或阈下的命令，尤其与惩戒过程有关。让我们来考虑下列的例子：

　　一个雇员因某种过失而受到经理的责备，经理告诉他说：“如果今后再发生类似的事件，那将会被认为是十分严重的。”

　　这一典型的警告看来是够直率的了，不过它实际上包含了一些十分消极的隐蔽信息：

　　■“虽然我发出的警告涉及下一次的情形，但我显然不相信你会从这次教训中得出经验”（这是经理对雇员的一种含蓄判断）。

　　■“我必须经常注意这个人，因为我肯定他会重犯”（经理把他对雇员的看法进行了有效的程序编制）。

　　■“如果你再犯，那就辜负了我的期望”（由于这位经理的作用是发布命令，因而警告变成了经理对雇员的含蓄命令）。

　　这些信息确实具有一定的效应。由于它们是阈下的（含蓄的而不是明显的），所以对其有效性很难进行公开的讨论。

　　威吓

　　需要指出的是，威吓不论以何种形式出现，都具有阈下的基础。也就是说，威吓者的威吓作用是使受威吓者产生不称职感和对失去控制的恐惧感，而不是直接对受威吓的人施加痛苦。

　　鼓励“男子汉”文化的雇主们，或者容忍威吓的雇主们（包括严厉的和僵化的纪律要求），可能需要考虑这样的文化对雇员的工作会产生哪些消极的结果：

　　■雇员回到“接受试验和信任”的行为模式（对创造性和处理变化的能力有害无益）。

　　■雇员发现他们难以认出工作环境中的基本关系和模式（对维持协调一致的活动有害无益）。

　　■雇员的记忆力和“高级”思维技能表现出明显的减退（对公司的表现有害无益）。

　　■雇员对工作场所的事件反应过度（对雇员与雇员、雇员与顾客、雇员与管理层的关系有害无益）。

　　总之，威吓不仅在道德上不可接受，而且从长远的角度讲，它对公司的生存能力构成了真正的威胁。