NLP—优先的思维风格

　　中介也是信息

　　在过滤我们经验的过程中，我们根据一种或多种优先的思维风格，创造了高度个性化的世界观。

　　通常，我们完全意识不到这一过程正在发生，然而，它确实对我们的生活产生了巨大影响。当两个人之间的谈话建立在彼此不同的优先的思维风格基础上时，他们就有可能运用不同的语言进行交谈。尽管每个人都能听到对方在说话，然而他们却几乎不能了解对方的意图。

　　让我们想象一下，假定你的优先的思维风格是听觉型的——主要对声音作出反应。你参观一个汽车展示馆，销售员向你没完没了地介绍汽车的无懈可击的设计，以及内装潢的感觉等等。他的描述可能相当正确，但是在达成交易之前却毫无意义。

　　不过，假如销售员换一种说法，那将会发生什么情况呢？例如，他在介绍他公司的汽车时说，那些汽车在关上车门时几乎听不到“咔嚓”声，或者，他说发动机加速时会有力颤动，然后便是轻微的“嗡嗡”声。

　　请注意，上述销售员的话并未揭示汽车的本质特征。对任何一个特定的个体来说，这些话是否起到作用，取决于这样一些因素：Visual(视觉的)、Au-ditory（听觉的）和Kinaesthetic（动觉的）。例如，顾客的何种优先的思维风格居支配地位？其他两种优先的思维风格以何种顺序排列？例如，以视觉为主的人可能是VAK顺序（视觉的／听觉的／动觉的），或者是VKA顺序（视觉的／动觉的／听觉的）。

　　“视觉者”

　　据估计，在生意人中，约50%~55%是以视觉为优先的思维风格的。“视觉者”将他们的经验以图解形式进行编码，从而能够十分容易地对那些以视觉形式进行编码的输入信息作出反应。“视觉者”能够通过他们的视觉取向的语言来对事物进行识别：

　　“我已经看到你指的是什么东西。”

　　“看起来它很适合于我。”

　　“再给我看一些。”

　　同时，以视觉为主的人在思考问题时也常借助眼睛运动，例如，一边思考问题一边向上看或向前看。观察的结果如图所示：

　　典型的“视觉者”以看电影的方式来进行思维、讲话和行动，好像他们的整个心理过程都被电影化似的。他们常常是语速相当快的讲话者，当讲话被打断时可能会显得不耐烦，因为他们的讲话与头脑里闪现的电影一样快。如果突然打断他们的讲话，对他们来说，可能意味着“丢失了部分图像”。于是，他们就得重放一遍电影，借此捡起他们被打断的情节。最糟的情况是，他们的思维部分可能因此而丧失了。

　　“视觉者”常以某种方式运用他们的双手，借以补充他们正在说的内容。实际上，他们说话时频繁走动，一边说一边踱步，并且环顾四周，注视各种事物，而不是正视正在与他们讲话的那个人。这种行为有可能激怒非视觉为主的人，但肯定不是一种缺乏尊重或兴趣的信号。相反，“视觉者”之所以按此方式行事，目的是为了避免任何一种会使他们从内部闪现的电影中分心出来的东西。

　　对视觉优先的思维风格来说，其主要优点在于他们有能力“看到”全景（总的观点），同时也很容易转向某个特定的细节（具体内容）。以视觉为主的人要比以听觉或动觉为主的人更善于“独立思考”。

　　“视觉者”的主要缺点是：过分依赖视觉信息，当说话被打断时容忍度较低，并且难以对付不能以图解形式出现的各种信息。

　　视觉经理

　　当你听到一位经理说“这不是你所能干的，看来，这才是你所能干的”，或者说“眼见为实”时，你可以十分有把握地说，你正在听某个以视觉为优先思维风格的人讲话。问题是，由于“视觉者”对别人的思考是看不到的，这就意味着一名“视觉者”很容易落入这样的误圈，即以为那个手里拿着一大摞文件经常走来走去的人，要比那个由于从事的任务需要大量的思考而相对来说比较安静的人做了更多的工作。

　　由此可见，一个以视觉为主的经理可能使那些坐在那里进行思考的人丧失动力，结果他的部门充斥着敷衍搪塞的人，而他却认为已经成功地在他的部门里清除了白白浪费时间的人！

　　以视觉为主的经理可能更多地注意实际产生效益的人，以便与那些表面上忙忙碌碌的人有所区分。那么，是不是只有看到的才算数呢？如果你想拥有最好的员工队伍的话，当然不能以是否亲眼所见作为判断的依据。记住，我们常常看到我们想看到的东西，以及我们期待看到的东西。如果你正在谋求的是公司的最大利益，那么你就不能单纯以个人的观点对情况作出判断。

　　让我们假设一下，如果你为一名以视觉力主的老板工作，你就要设法找到一些办法以便让他知道你所取得的成就。千万别告诉他你一直在干什么，因为这是浪费时间。如果你不能用某种视觉的方式来反馈你的信息，那么你所说的一切对老板来说只不过是一只耳朵进另一只耳朵出。

　　视觉雇员

　　假定你正在考虑雇佣员工，而你所需要的对象是以视觉思维风格为主的人，那么可以肯定他们在客户关系方面是不会有所作为的。一般说来，以视觉为主的人的实际能力可在要求视觉技能的领域中（设计师、建筑师、照相师等）看到。

　　“听觉者”

　　在你的公司里你是否看到过这样一种人，他们习惯于自说自话，尤其是当他们的注意力十分集中的时候。对这种人来说，十有八九是明显的以听觉为主的思维风格者。

　　顾名思义，“听觉者”主要通过声音（尤其是通过说话）与他们的周围世界相互交往。一名以听觉为主的人会典型地使用下列话语：

　　“我听到你说的话。”

　　“听起来它很适合我。”

　　“再告诉我一些。”

　　在眼动水平上，“听觉者”除了在心中预演他们想说的话或决定他们该说的话（内在对话）以外，其眼睛运动一般是从左到右的。观察的结果如图所示：

　　研究发现，在员工队伍中，“听觉者”只占20%—30%，但是他们在其供职的公司里却起着重要的作用。如果你希望某个人能在面对顾客时表现出良好的作用，那么你就一定要把具有“听觉优先的思维风格”的人放在符合你要求的名单的首位。

　　如同人类的“嗓音分析家”一样，以听觉为主的人能够非常清楚地意识到我们说话时的“非言语”信息，尽管他们可能并没有意识到自己具有这种技能。

　　“听觉者”的主要特点是，他们特别强烈地需要一种安静的背景，因为他们很容易被强烈的或不和谐的噪声所分心。已有资料显示，创造一种听觉上安静的背景，在工作场所能降低缺勤率18%，提高生产率22%。正是鉴于这一原因，许多以听觉为主的人宁可早点上班或者晚点下班，以便在这些时间里能不受干扰地工作。

　　有些以听觉为主的人可能有点武断，甚至飞扬跋扈，不论在会议上还是在谈话中都是如此。这是因为以听觉为主的人常常需要将他们的思维言语化，以便澄清他们自己的思想。

　　由于同样的原因，以听觉为主的人对于主要以话语形式传递的信息和指示（其语速大致相当于“听觉者”自己的正常语速，而且有些人的声音特别吸引人），能作出最佳的反应。他们要比其他两种风格的人更有可能提出问题，并在讲述或布置工作以后复又回来询问要求，目的是想重听一遍。对那些以听觉为主的人来说，发给他们书面通知和指示，比之直接对他们进行言语交代，效果要差。

　　说了这些以后，我们知道以听觉为主的人是这样一些人，他们可能适应于“需要了解”的政策。他们不像“视觉者”和“动觉者”那样能以书面的复制形式（然后在闲暇时复习它）储存信息，相反，“听觉者”主要根据他们所听到的，或者更加精确地说，根据他们曾经听过并能记得的东西来作出决定。在这个意义上说，以听觉为主的人通常不喜欢面对多种选择（例如在训练情境中），而且他们自己也发现，当他们面对争辩或讨论的情境时，很难偏向一方或另一方。

　　听觉经理

　　当你与一位以听觉为主的老板打交道时，最好的办法是尽可能简单扼要地议言语形式提出你的要求，传递你的信息，然后由老板自己作出决定。

　　注意，你要使用变化的和有趣的发声风格，因为以听觉为主的人常以对话形式进行思维。你在谈到与问题有关的内容时，最好提出一些有助于引导对话的问题（例如，使用以“什么”而不是“为什么”开头的问题）。

　　当你从一位听觉经理那儿得到指令时，要记住，他们可能并不确切地知道他们要你干什么，除非他们听到自己大声说出来的话。一个以听觉为主的人在对事情进行内部筛选时，可能会不止一次地过滤细节，对此，你要有所准备。同时，你要注意，在他们清楚地表达完他们的信息以前，你要赶快留下你的评论或问题。

　　听觉雇员

　　视觉的和动觉的经理需要记住，以听觉为主的人理解问题比较迅速。但是，这种迅速是有条件的，也就是说，他们只有在理解了对他们所说的内容以后，才能迅速地采取响应的行动。尽管备忘录也是一种行之有效的手段，但从长远的观点看，简短的对话将更有效果。老板在对以听觉为主的人进行谈话时，应设法引导他们提出相关的问题，并且尽可能提供建设性反馈。

　　“动觉者”

　　像“听觉者”一样，“动觉者”是以动觉为优先思维风格的，他们构成了工作人员总数的近四分之一。“动觉”这个词来自希腊语Kinein（运动）和ais-thesthai（感觉），目前它十分普遍地用来指身体意义上的运动。在NLP中，这个词主要用来指“感受”，既有身体上的感受又有情感上的感受。当这种情况反映在以动觉为主的人的言语风格中时，则它倾向于比一般的言语稍慢（因为“动觉者”对自己的感觉经常要进行内部检查），并且使用下列的表达方式：

　　“我理解你正在说的话。”

　　“对此我感觉良好。”

　　“请讲得具体一些。”

　　就“动觉者”而言，目前只有一种形式的眼动已经得到了识别——转向左下方。观察的结果如图所示：

　　“动觉者”在把重要的问题与他们的感觉（尤其是他们的情感）联系起来方面超过了其他两种风格者。遗憾的是，情感本身没有内容，而且往往也比较短暂。以动觉为主的人在决定对讨论中的问题如何感觉以前，常常难以处理逻辑推理问题。

　　内部动觉者基本上与他们自己的感觉相一致，而且相当内省和不敏感，甚至“冷淡”。但是，另一方面，外部动觉者则与他们周围的人和事相一致。他们很可能在情绪激动或身体功能紊乱的情况下感到不稳定，并且易在感情上受伤害（这里用了“内部”和“外部”两个词，目的是想与相关的“元程序”相参照）。

　　以动觉为主的人在应付高压时可能会产生问题，因为他们需要时间把先前的情感和经验联系起来解释输入的信息。说了这些以后，我们知道以动觉为主的人能够平衡他们优先的思维风格的内在和外在方面，因而在商业上取得较大成功，尤其在要求高度移情的领域中（例如谈判和个人作用方面）取得较大成功。

　　动觉经理

　　对“视觉者”和“听觉者”来说感兴趣的那些信息，动觉经理却极少予以重视，他们更喜欢依靠他们的“莽撞反应”。这种反应既有可能导致引人注目的成功，也有可能导致引人注目的失败。

　　一个动觉经理一旦作出决定以后，很难改变主意，即便相反的证明已经放在他的面前。为了将你的信息令人信服地递交给一位以动觉为主的人，你一定要在情感水平上传递信息，这一任务很容易通过隐喻来实现。不过，一定要记住，不能保证你的动觉听众一定会收到你想传递给他们的信息。

　　动觉雇员

　　把动觉作为优先的思维风格的雇员，可能需要相当的耐心，因为他们在接受任务时常常根据个人的感觉而优先安排他们的工作。他们对布置的给他们的每一件工作赋予情感的权重——例如，“如果让我优先考虑这件事情的话，我会很高兴”，“只要它在本周末准备就绪，那么我对你做这件事情是不会过分担心的。”

　　指出下述一点也是十分重要的，即“动觉者”在从事他们的工作时需要一个情感框架，包括对他们与之共事的人的感觉形成内在的看法，然后将其作为事实进行解释。如果中层经理了解高级管理人员的内在思想，那么他们就会按照这种“了解”而行动，从而成为典型的动觉“读者”。