哪种人最容易被激发？

　　积极性能不能激发？

　　若干年前，我曾应聘于一家单位。一天，我的一位经理刚从人际技能学习班上学习归来，他宣布说他有了重大的发现：“你无法激发他人的积极性，作此尝试无异于浪费时间！”

　　他是绝对正确的——也是绝对错误的！

　　如果激发他人的积极性是指把他们发动起来，以便他们在今后的50年里全力以赴地工作，并且不受任何干预，那么，我的经理讲得不错，你确实无法激发他人的积极性。

　　然而，另一方面，如果我们正在谈论的是：了解究竟什么东西能使他人兴奋或消沉，这样我们就能鼓励那个人去遵循某种行动过程或避免某种行动过程，那么，我们肯定能够相当有效地激发他人的积极性。我们需要了解的是一个人在特定的情境里是按哪些元程序行事的，这样方能形成我们交流的框架。

　　如周NLP中的大多数思想一样，元程序说明了下列的关键事实：当我们与保持自己本色的人打交道时（而不是把他们想象成该成为怎样的人时），我们便创造了最佳的互动和合作模式。

　　在本章中，我们将讨论6种最常见的元程序，另外加上前文章中提到的情态操作者。

　　趋近—回避

　　当有人说“我想做这件事或我不想做这件事，因为……”时，你要仔细地听他接下来说些什么——接下来的话会告诉你那个人的积极性在特定的背景下是趋近陈述的结果还是回避陈述的结果。

　　一个趋近结果的人是以积极的方式进行思维的，并且识别他们意欲实现的东西。在他们的心中，有着他们想要的东西的形象，因而他们或多或少直接地朝着他们的目标而运动。如果这种“趋近结果”的态度太强烈，那么就有可能表现出攻击性和不灵敏，而不是过分自信。

　　一个回避结果的人往往以消极的方式进行思维，他们的注意力集中在他们并不需要的内容上。他们对试图回避的东西要比他们意欲实现的东西更加清楚，这种无法表述积极欲望的现象，使他们难以确切地提出任何一种结果。

　　就激发积极性而言，对一个趋近结果的人，需从正确的方向上加以指点，并且不时地予以检查，以保证他们沿着正确的方向前进。

　　对一个回避结果的人，可以通过威胁来激发其积极性，但须小心，如果威胁过于强烈，他们会因害怕而拒绝做任何事情。

　　选择一程序

　　正如标题所提示的那样，选择型的人在自由选择的环境里如鱼得水，而程序型的人则偏爱尝试过的和检验过的行为方式。

　　许多选择型的人具有明显的创造性特色，就这一点而言，他们甚至发现自己难以控制。他们不喜欢遵循标准的程序，而是喜欢按自己的方法找到从A到B的途径，并且极有可能将它转向C、D、E和F。

　　一个程序型的人追求标准的和清晰界定的行为过程，并且因此而感到高兴。与选择型的人相比，他们认为选择容易分散一个人注意力。即便只有一半的机会，他们也会瞄准设定的政策而追随到底，而且往往不计后果。所谓“工作价值”（“我之所以不做那件事，是因为它超越了我的工作价值！”）是对程序型的人的极端描述。在前面文章的例子中，鲍勃在那个特定的情境里肯定处于“程序状态”。

　　一个选择型的人实际上毋须激励，因为他们的主要力量之一是自我激励；可是，他们需要明确方向，不偏离目标。

　　对一个程序型的人来说，如果给以详尽的指示，最大限度地减弱选择的要素，并且表扬他的坚持标准程序，那么他的积极性就会被最大限度地激发起来。

　　前摄的一反应的

　　前摄型的人属于主要的自我激励者，他们要比同事领先一步。另一方面，当要求他们作出重要决定时，他们却常常忽视抉择所需的分析和规划。

　　反应型的人突出地表现为：在做任何事情之前十分喜欢收集信息，并且进行仔细的规划。如果说程序型的人这样做是因为他们喜欢遵循清晰界定的步骤，那么反应型的人则把这些活动作为延迟战术来加以利用。他们之所以这样做，是因为借此可以回避责任，而不是由于他们的懒惰。在这个意义上说，反应型的人宁可什么都不干。

　　与选择型的人一样，前摄型的人几乎不需要激励。当然，如果他们觉察到他们的主动性被拒绝，或者受到不公正的批评，他们也有可能消沉。反应型的人在从事集体性工作时表现最佳，在此情况下，他们极少承担个人的责任，而且他们也清楚地知道他们被要求干什么，以及为什么这样干。

　　附带地说一句，成为前摄型肯定不是一种最佳选择。道理很简单，大多数前摄型的人易被任何一种具有驱动作用的刺激所激起，这对他们的工作是极其有害的。

　　令人信服的证据

　　你认为若要让人信服该具备哪些证据？如果我想兜售给你某种东西，或者鼓励你采取某种特定的行动，那么我该如何向你传递信息？

　　目前，已有四种主要的收集一递交证据的方式得到鉴别，其中第一种方式和第二种方式迄今为止最常被使用：

　　■视觉方式  一个人必须实际上看到信息，这样方能信服（该方式适用于大约55%的生意人）。

　　■听觉方式  运用口头推荐或其他办法来阐释证据，而对方又必须能够听到证据（该方式适用于大约30%的生意人）。

　　■活动方式  证据必须以对方能够掌握产品或服务经验的方式来递交（该方式适用于大约12%的生意人）。

　　■阅读方式  证据必须以书面的方式来递交，以便对方能够阅读（该方式适用于大约3%的生意人）。

　　作出上述决定的过程是相当明显的——它与优先的思维风格相联系。此外，还有一种涉及证据递交的方式，即证据必须呈现多次方具说服力。

　　令人信服的频率

　　当你观看一样东西时，它必须呈现多少次，才会使你相信它是真的？例如，假定你想进行商业投资，那么你需要了解该商业细节多少次，方才信服它是一项值得进行的投资？

　　与令人信服的证据一样，这一元程序也有四种主要的方式得到鉴别：

　　■自动方式  有些人常常当即拍板，哪怕信息极少。

　　■多次呈现方式  有些人需要反复看到证据，呈现证据的次数（通常少于10次）随具体的个人和情况而变化。

　　■始终如一方式  有些人从来不会完全信服，他们需要持久不变的证据来证明他们原先的决定是正确的。

　　■阶段方式  有些人需要在一段特定的时间里再度看到证据，而毋须在多次特定的场合里呈现证据。这里，确切的时间长度也随个体和情况而变化。

　　求同性—求异性

　　请你看一下下面的图形，尽可能迅速地看，而且边看边写下简洁的描述，说明这些形状是如何相联的。

　　有些人注意到所有三种形状都是相同的，只不过中间的三角形位置颠倒了。对于具有求同性倾向的人来说，他们看到的世界，其相似性要大于相异性，尽管他们过后思考时也会承认这些差异。

　　可是，具有求异倾向的人则在注意相似性之前先注意差异，即便他们过后也会注意相似性。这些人可能这样来描述上述图形：“两个三角形向上，中间一个三角形向下。”

　　另有一些人（但不普遍）在看到其他任何情况之前，首先在三角形之间看出一个白色V字形。

　　常见的“求同一求异”倾向可以根据五个基本标准来加以描述：

　　■求同性

　　■有限制条件的求同性

　　■没有明显的偏爱

　　■有限制条件的求异性

　　■求异性

　　就动机而言，具有求同性的人对新颖或创新不感兴趣。他们会自然而然地对遵奉、传统的标准和处事方式作出反应。

　　求异性的人以及上述两种具有“限制条件”的人，均能不同程度地对“新颖”、“新鲜”、“进步”和“改进”作出反应（譬如，带着这种思想观看电视广告）。你越是接近完全的求异性群体，新颖和创新的吸引力对你就越大。

　　最后一组人，也即在三角形之间看到V字形的人，其思想观点是非常规的，甚至具有先驱性的，此类倾向几乎不能与“求同性一求异性”的连续体完全匹配。为了便于较好地描述，我们把它作为“求异”心理的极端变化形式。

　　内倾一外倾

　　内倾一外倾的元程序（通常也名为“参照系”滤器）涉及人们如何对他们自己的行动作出判断。如果你询问某人：“你怎么知道你在特定的任务中做得很好呢？”他可能回答说他是通过别人的反应而得知的，或者他可能回答说他是通过自己的判断而得知的，换言之，他拥有某种内在的标准。

　　上述两种基本风格实际上只是整个元程序的一个组成部分，它至少包括下列五种选择：

　　■外部参考

　　■外部参考加内部检查

　　■两者平衡

　　■内部参考加外部检查

　　■内部参考

　　具有显着的外部参考的人，相对来说容易被激发，因为你的批准或不批准将直接影响到他们对自己行为是否得当的感知。有时候，他们看上去确实有点反应过度，因为外倾的人常常将其听到的外部输入，甚至温和的建议，当作命令。

　　具有显着的内部参考的人，只对他们自己的意见感兴趣。在外倾者把听到的输入作为命令的地方，内倾者则把听到的外部输入，甚至直接命令，仅仅视作信息。这些人可能难以激励，除非你以适当的条件来形成你独特的激励框架（参见“情态操作者”）。

　　忠告

　　在讨论激励时，尤其需要记住的是，凡是采取操纵的策略，肯定会失败，即便一时不失败，但它迟早会失败。

　　本章描述的基本策略，只有当它们的使用既是为了进行激励的个人或组织的利益，同时也有利于被激励者时，才是真正有效的。例如，广告公司的人十分善于利用各种元程序，借此激发买主对他们宣传的产品产生兴趣。然而，即便最尖端的广告其效果也非常有限，尽管他们声称是为了满足顾客的需要，实际上却在为制造商的短期利益服务。

　　情态操作者

　　“激发积极性”或“失去积极性”的说法常常具有不可思议的力量，因为它们已成习惯。一个人能够在童年时期就学习“情态操作者”，并且在整个一生中不断地加以运用，从来不会对它的存在是否有必要提出疑问。

　　确定和处理情态操作者的常规练习，以及与此相似的听觉造成的误解。最为常见的操作者是：

　　■能—不能

　　■能—不能（过去式）

　　■不得不—无须

　　■必须—不必

　　■必要—不必要

　　■需要—不需要

　　■应当—不应当

　　■可能—不可能

　　■应该—不应该

　　■将要—不会

　　■将要—不会（过去式）

　　显然，如果你已经知道哪对操作者（或哪几对操作者）对人们具有意义，那么你就可以凭借这些操作者来激发他们的积极性。不过，他们也通过自己所使用的特定形式的话语来向你提供信息。举个例子，如果你建议采取某种行动，而得到的回答却是：“我不这样认为——这似乎是不可能的。”对此，你不会这样去应对：“我们必须这样干！”或者“哦，我真的认为你应该这样做。”一种更为有效的回答将是：“好的，我能理解为什么对有些人来说这是不可能的，但是对你来说，我认为是可能的。”

　　公司的元程序

　　需要指出的是，元程序也可以成为公司文化的基础。如果一家公司发现它难以推行革新，可能是因为它囿于程序型思想方式的缘故；另一家公司创造性程度虽高，但却摆脱不了破产的结局，也许是因为过度的选择性取向的结果。同样，一家真正强调个人发展的公司，通常具有“趋近型”的文化，而“回避型”的公司则常常具有昼夜忙于“救火”的特征。