谈判：谋事在人

　　五个基本步骤

　　谈判可大可小，大到美苏之间限制战略武器的谈判，小到你的孩子是否可以拥有额外的零花钱。

　　只要交易双方意欲获得交易对方的某种东西，而双方都怀着达成协议的意愿来讨论问题，那么你们就有谈判的基础了。

　　谈判过程可以分成五个基本步骤，我们可以用记忆术中五个首字母将其连成PE＼CE，以便记忆：

　　准备   Preparation

　　估计   Estimation

　　谈判   Negotiation

　　结果   Consummation

　　评估   Evaluation

　　换言之，任何一个认真的谈判者都将从下列步骤开始其谈判：

　　■准备自己的立场（步骤1）

　　■估计对方最有可能采取的立场（步骤2）

　　在这些准备步骤后，接着的便是实际谈判（步骤3），决定达成协议，或者放弃谈判过程（步骤4），以及谈判后的评估阶段（步骤5）。

　　准备

　　任何一种良好的谈判策略，都取决于你对自己的结果拥有清楚的观点。不仅仅是“我要……”，还有下列各种清晰的界定：

　　■你理想的结果

　　■你期望达到的结果（近似的）

　　■你准备接受的最低程度的满意结果

　　实际上，你可以根据可接受性顺序来制定步骤3的工作。这些立场常以BATNAs来表示(best al-trnative to a negotiated agreement, or best alternativeto non - agreement，也即对谈判协议的最佳选择，或者对非协议的最佳选择）。

　　对手

　　了解谈判对方可能采取的立场，也是十分有用的。如果你正在与过去打过交道的人进行谈判，那么这一步骤相对来说比较容易些。如果你的谈判对手是完全陌生的，那么你就要费点心思弄清对方的立场，然后制定你的反应方式。

　　不过，在上述两种情境里，你必须记住，除非对方的行为明显地表现出来，否则的话，你是无法完全肯定他会做什么的。因此，不论你事先作出过何种猜测，一旦谈判开始时，你就应该把它们统统抛掉。这是一个关键因素，你可以从中练习如何预设假设，因为拥有大量选择的个人或团体将最有可能达到令人满意的结果。

　　吻合

　　最为成功的谈判是谈判双方经过密切合作而达到相互接受的结果（即双赢）。

　　为了达到这样的结果，你需要建立良好的人际关系，也就是说把伙伴关系作为工作概念，而不是去发动一场消耗战。对有些人来说，这一主张也许是新的。如果你确实建立了和睦的关系，那么它就应该证明是可以接受的。

　　这种“结果的吻合”只有在双方把共同利益作为谈判的基础并达成协议时才有可能。有时，你也需要对你的公开立场进行思考，以便找到与对手相同的基础，为了减少在谈判过程中意外冒出来的不相干的事件，花点时间和精力进行思考是值得的。

　　由于分享共同的结果有助于谈判，因此务必记住这样一个规律：人类的记忆是很容易犯错误的。换言之：凡涉及共同合作、强调一致的领域，应将言语上同意的每一点以文件形式记载并签署。你最好在谈判进行的过程中做这件事，因为人们有时会忘掉已经说过的话。

　　先说理由，再提建议

　　在谈判过程中保持一致性是一种十分必要的技能。凡是老练的谈判小组，必然有一个“求异性”的人，他的基本任务是特别留意谈判双方及个别成员的任何不一致性。

　　当你想“推销”一个论点时，尤其是当你发现遭到某种抗拒力量时，你要始终先讲明理由，然后再提建议。如果你先提建议，后说理由，那么人们不会听你讲这样那样的理由，因为他们要忙于在脑子里组织一下他们能想起来的一切反对意见。

　　隐喻

　　正如我们在前面文中描述过的那样，隐喻的运用是一种有助于你把自己的信息以非对抗的方式进行传递的极好方式。但是，当你是接受方时，隐喻有可能会引发你对传递过来的信息抱以深刻的怀疑。

　　那么，你如何在谈判时运用隐喻呢？

　　举一个简单的例子。你可使用隐喻来说明你认为谈判应如何进行的想法：

　　不久前，我们也有过这样的情况：顾客建议我们做X，Y和Z，由于他们巧妙地运用了隐喻，我们居然很快把整个交易解决了。而且，人人对结果表示满意。

　　有时，我们也会运用隐喻去拒绝建议：

　　那使我想起前天听到的一件事。ABC公司的朋友告诉我，他们的一名顾客提出了某项建议，但是却没有说服ABC公司里的人。尽管ABC公司里的人并不认为这是一件最好的建议，但是他们觉得他们一定要尊重顾客的决定。结果如何呢？杰里说双方以眼泪而告结束，不得不一切从零开始。不过，我猜想那就是生活。

　　请注意，积极的故事总是讲“我们所做的事”，而消极的故事则总是讲“别人所做的事”。你可以提供“建议”，但是用不着暗示对方说“我们了解得比你们多，可你们就是不听”，也用不着暗示对方你或你的公司是理性合作的典型。

　　澄清

　　当我们发出或收到经过概括的陈述时，它们是否就是精确的描述了呢?凯普纳和特雷戈（Kepner and Tregoe）在他们的着作《理性管理者》（The Rational Manager）中说道：

　　随着管理变得越来越复杂而经验很快过时，经理必须更加依靠理性、有技巧的询问，而更少依靠经验。

　　也许，你认为这段话写于80年代或90年代，其实它写于1965年。然而，它对现实的影响像它在40年前一样实在。

　　我们是否不喜欢提问题，这一点还不太清楚。但是，缺乏有效的询问技能是否会引导我们去假设这并不属于学习技能的范围。如果这样的话，那么我们就会陷入下述的圈套：

　　A：“我们要求你们保证六月底前交货。”

　　B：“没问题。”

　　两个月后：

　　A:“你的货交晚了！”

　　B：“没有啊。货物在六月三十日中午12: 30到你手上的！”

　　A：“那就是我要说的。我们说的是这个月底‘以前’，而不是就‘在’月底。”

　　不过，上述问题可以解决。有一种简单的三步式询问方法，可以使我们做到精确，毋须求助于近乎审讯的方法：

　　■确定细节是否丢失。

　　■在基本的和非基本的细节之间作出区分。

　　■用正确的方法询问正确的问题，以揭示丢失的细节。

　　在下列表格中，第一栏表明五种“丢失的细节”的主要类型，第二栏提供每一种类型的例子，第三栏说明我们在例子中应该寻找的细节类型。不过，请注意，以如此率直的形式提问利少弊多。

　　行动要义

　　1．要始终避免用“为什么？”来开始的提问，因为这样的提问听起来有着挑战或对抗的味道。

　　2．将问题形成框架，使它们变得合理和开放。如果你用“封闭式”的问题提问，那么你只能得到你所问的问题的答案，至于新的细节，以及十分重要的细节，就不大可能显现出来。例如，“你有没有告诉顾客交货要推迟了？”这种问题不可能得到你想得到的细节。如果换一种提问方式：“你能否帮我在这里搞得详细一点，你实际上对顾客讲了什么？”

　　3．以理性的态度接受你所获得的答案，不论你是否喜欢该答案。像“你干了什么？”的反应，有可能使一场原本有益的会议变得死气沉沉。

　　4．一直提问下去，直到你获得实际需要的答案为止。回答问题的人对于提供“合理的” 答案肯定不需要多少经验，就像你对提问“理性”的问题不需要多少经验一样。