舞台上的贤者，还是场外的指导

　　舞台上的贤者，还是场外的指导

　　领导特质会将愿景转化成行动。领导者会激发他人。他们必须能够以他人可以理解的方式，将愿景告知他人。领导者需要沟通技巧。然而领导特质经常会与领袖特质被搞混，“领袖特质”的含义一再强调狂热的雄辩，以及追随者义无反顾的迷乱面容。领导者并不需要这些领袖特质或任何高姿态。当领导者保持低姿态时，他们会最具有效力。因为高姿态清晰可辨，所以只会引来批评和反对，而信息则可能迷失在戏剧和仪式中。

　　领导者会发挥影晌力。记住此点是很重要的。他们必须具有如何发挥影响力的个人风格——这是次要的。在场外指导所产生的影响力会如同在场内施行一样，有时甚至会更大。

　　苏格拉底和迪马非尼斯是古希腊当时最伟大的两位雄辩家。当苏格拉底发表演说时，聆听者会表示：“多棒的演说啊！”

　　当迪马非尼斯演讲时，聆听者会说：“让我们行进吧！”在这两人之中，迪马非尼斯就是领导者。

　　信  任

　　“信任人们，那么他们就会对你忠实。宽大地对待他人，如此他们就会显得自己也很宽大。”（艾默森）

　　信任是领导特质的基石。信任你自己，而且你要是信任他人，他人也同样会信任你。如此三者就能齐头并进。通过信任你自己和他人，你也会同样值得信任。信任是建立在理解上。首先，先理解你自己。你应用技巧和能力，并且非常清楚自己的价值观和目标。你言行一致。亲和感技巧也可以帮助你创造与其他人的互信感。当人们见到你本身就是你所提供的愿景的楷模时，信任便会就此而生。假如领导者偏心，在没有咨询其他小组成员的意见下作出单方面的决策，那么就算是这个决策再好，个人贡献一律平等的绝佳团队的观点也必然会难以奏效。

　　可以通过实现你的祈祷，并且以他人值得信任的方式来对待他人，以建立信任。疑人者，人恒疑之。事实上，这意味着：你会从关于个人和他人的许多授权预想情况来行事。我们并不是说这种原则就一定是真确的，但是我们认为它们是实用的运作原则。

　　·每个人都会竭尽所能地工作。你赋予他们责任，并且创造他们能够竭尽所能的情况。假如你的表现恰好相反，那么你便会骑上奖励和惩罚的旋转木马。当你帮忙创造出一个大家乐在其中的工作环境时，那么动机便不是你所能创造的事物，它会自然天成。在这种情况下，领导者是会激励人心，然而却是以间接的方式。

　　·每个人都拥有他们所儒要，或所能得到的资源，冈为没有人足无望无助的、人们经常会在爿一种背景下拥有资源，然而却忘了，或足认为这衅资源叮能个适用于不同的环境  例如：我们认识一位能够拆解汽车引擎的年轻人。一旦他了解自己拥有这种能力，他就能够将分析、了解复杂结构的能力和耐力应用在第一份办公室工作上。不幸的是，天分经常未受到应用。找出人们的专长，并且发现这些天分能如何应用在工作上。要确定没有人一来工作就把脑筋留在大门外。

　　·个人的行动都具有正面的意图。作为领导者，你会审视他人的行为，同时也会审视其信念和价值观。这种举动可能会令人觉得你有些难相处、荒谬或甚至是应该责骂，然而你还是应该尊重它们背后的意图。与这位当事人研究如何找出符合其意图的其他更令人满意之方式。

　　·沟通的意义在于它所引出的他人之反应。你或许曾有过这样的经验：你是出于好意，然而却得到他人的负面回应。你可能会觉得苦恼或被误解。你行为的原意在他人眼中完全变了样。大多数人都倾向如下的看法：“我之所以会这样作是完全出于善意。”然而，当这种行为出现在他人身上时，它们就会适用不同的标准：“你行为的原意就在于挑起我的反应。”只要人们采用双重标准，那么他们就会变得言行不一和失去能力。

　　一旦你为自己的行为负起责任，认为它会引发他人的反应，那么你就能获得力量。这并非表示他们的反应就是正确的，而是这仅是他们的反应而已，而且不论你是否喜欢，你都得面对。

　　为了成为领导者，你必须对自己言行的后果负起责任。你要建立亲和感和信任，设立固定的目标成果和愿景，留意你行事当时所得到的回馈和反应。最后，你要具有弹性来改变行为以因应回馈和达成你所想要的目标。这四大支柱就是领导特质的蓝图。

　　我们并不是表示这些信念就是正确的。我们真的不知道。然而我们能够确知：假如你表现得仿佛它们是真的，并且能够留意你所完成的成果，那么你就能够担任领导者。