领导特质模式

　　领导模式

　　领导者必须维持介于以下各项需求之间的平衡：

　　·个人的需求。良好的领导者会开发与他们共事的人员的特质，并且引导出其领导特质。他们会留意、尊重与之共事的人们的价值观。

　　·团队的需求。领导者不是通过记录差异，而是利用鼓励差异和解决差异，来统合团队或群体。思想、风格和工作方式上的差异能够丰富团队，并且让它更具有创造力。领导者一定要总是追问：“如何应用成员间的这些差异，来一同增进产量？”最佳的团队可能只拥有一位名义上的领导人，然而所有的成员却都具有领导特质。

　　·职务的需求。领导者的责任就在于确保计划能够成功地完成。领导者能够通过对自己严加要求。来达成绝佳的成果。这便是“以身作则”的领导特质。无论如何，职务和关系之间一定会有平衡点。当职务被清楚定义时，那么团队成员之间的关系就相对的较不重要。当职务定义模糊不清，而且人员也杂乱无章时，那么关系就会成为成功与否的关键。因为领导者花费心思在关系上，所以他们就必须在不确定、变动和模糊的情况下生存。

　　·领导者本身的需求。我们并不支持忽略自己健康和较宽广的社交生活的工作狂观点。一个毫无资源的领导者对所有人都没有任何益处，而工作狂就是把时间和工作成果搞混的人。领导者是团队的—部分，因此照顾团队也意味着照顾他自己。有些领导特质模式倾向于会忽略这种个人领域，然而所得引导的第一个人就是你自己（参阅下图）。

　　影响力的三种类型

　　个人施展于他人身上的权威或影响力可以分成三种。第一种是职务上的。经理拥有一个对其下属具有权威和责任的职位，而且这与他的个性或风格无涉。他们可能是无心肝的独裁主义者，而且会一再挑起怨忿。除非是干扰到他们的工作，或是部门的工作，否则人们是喜欢还是怨恨他们都是毫不相干。

　　第二种权威与知识相关。当你是专家，拥有获得资源的管道时，你便能在该特定领域享有权威。资深人员将聆听告谕，并且据此行事。通过技巧或知识所衍生的权威可能胜过职务上的权威。在公司的组织表上，电脑工程师的地位可能在经理之下，然而当她告诉你如何运作程式，或是因为你电脑死机而求救于她时，你就得留意她的话语。由知识而来的影响力会破坏僵化的级别组织架构。

　　图：领导特质模式

　　最后便是因为以身作则而来的影响力。这与前两种影响力并不相干，然而却能够大大地强化前两种影响力的效力。而这种影响力本身就具有极大的效力。这是领导者的最大特质。角色模式通常会比控制体系更为有效。

　　虽然你曾经听过“他是天生领导者”这样的词句，然而我们相信领导特质并不是某种神秘的天生才能。变动的时代需要领导者，而这种时代也会促进领导者的诞生，但是不论是什么时代，一定会有人具有激励他人的能力。我们相信领导特质是可以学习的。它不是与生俱来的身分。NLP会提供如何获得领导特质的诀窍——清楚自己和他人的成果目标和价值观。在我们所曾提及关于成果目标和价值观的议题都与领导特质相关。领导者需要技巧来沟通他们的愿景，而NLP具有丰富的语言和非语言沟通模式。