组织的价值观

　　组织的价值观

　　·当所作的决策符合我们的价值观时，我们会觉得较安心。当所作的决策背离我们的价值观时，我们就会觉得其中有误。

　　·愿景将人员与组织连结在一起。它将人们的所作所为和他们认为重要的事物，与组织想要完成的目标连结在一起。

　　·“组织是一种蛇和阶梯的游戏”的主要假说，向上爬一级便是一种报酬，人们想攀登企业的天梯，而天梯也必须直上天际。

　　领导人必须依据目标和策略的互动情况来定义组织使命。使命说明指出了进行的方式。然而这其中仍然欠缺价值观。价值观对组织的影响和感染力，一如它对个人一般。所有的组织都会注重并宣传其目标、策略和行动的价值观。我们将会探求组织的价值观要如何表达，以及作为企业的领导人应如何认识它。

　　价值观就是磁铁

　　使命会提供目的地和旅行的地图。人们日渐明白使命本身会丧失一些重要的事物——价值观。价值观会提供何以要走一遭的理由。价值观也会提供进行旅行所需要的果汁和燃料。价值观会触动我们的情感，我们会关注发生了什么事？它们会让使命变得活跃，它们也是使命和愿景的差别所在。价值观也正是让组织运作或探索的原动力。

　　对组织而言，愿景是当前的一项热门话题，尽管愿景的含义十分笼统。它是空间中不断响起的语汇。我们想要提出一项我们觉得非常实用的定义：

　　使命+价值观=愿景

　　愿景将人员与组织连结在一起。它将人们的所作所为和他们认为重要的事物，与组织想要完成的目标连结在一起。

　　公司中每一个人都需要知道愿景，而且也需要觉得自己是愿景之所以发生的功臣之一。实现这项目标的最佳方式就是让每个人都觉得自己有所贡献，而且也必须垂询每个人对于愿景说明的意见，并且让他们发表其意见。你是否曾经在一张纸上玩弄磁铁和一些回纹针？将回纹针倒在纸上，它会掉落得非常杂乱。之后，将磁铁放在纸的背后，重新倒出回纹针，你瞧，就如同魔术一般，它们会依照特殊的形式排列。大家共有的愿景就是这种模式，而价值观就是磁铁。

　　公司和组织是由同进同出、一起行动或共享利益的人们所组成的。让这些人更有效率是团队的工作。像激励等个人化的解决之道不能解决组织的问题。愿景就像是团队的激励动机一样。

　　每一个组织不论是否明白，它们一定会具有价值观，只有愿景与使命统合在一起，并且传播到整个组织之后，它才会出现。从消费者的观点来看，价值观会比较容易观察。组织的价值观是重要决定的基础。管理阶层的决策很少会是既清楚又简单的。决策比较像是平衡不同的因素。那到底什么是最重要的呢？未来越不明确，以价值观作为准绳的方式就会更加重要。之所以会难以决策，通常就是因为不同价值观的矛盾。这并不表示不同的方式有明确的对错，而是表示不同的方式代表着不同的价值观。

　　当所作的决策符合我们的价值观时，我们会觉得较安心。当所作的决策背离我们的价值观时，我们就会觉得其中有误。当组织具有清晰的愿景时，作决策就会变得容易得多了，而且也会让人觉得放心。然而这也有缺点。当你改变愿景，或模仿新的愿景时，依据旧价值观所成立的决策就会让人觉得放心，然而依据新价值观所成立的决策让人觉得不妥。更甚的是，不论是否明确，组织会选用那些对认同当前价值观感到舒适的人员。许多企业改革计划之所以走岔路，就是因为这些满意于现状又得面临改变的人员之故。改革在一刚开始可能会让人觉得不舒服，然而这也可能显示你正在正确的道路上。

　　我们将会讨论关于组织的价值观和愿景之三种面向：

　　·你如何找出你们组织的价值观？

　　·假如组织并没有大家一致认同的价值观，会产生何种情况？

　　·在创造愿景说明时，会牵涉到哪些事物？

　　组织的价值观意味着永远不必等待登高的电梯

　　组织的价值观是不可触摸且富感染性的。它们就像是舞会的背景杂音一样——过了一会儿，你就不再会听到了，你只会与同伴必须吼叫地进行交淡。有些组织的杂音会比其他的更吵。

　　组织的愿景和价值观可能反映出组织成立或人们成立这个组织的时间点。幸运的组织会发现这些价值观经久耐用，可以让它保持长久繁荣：

　　“Tylenol事件”就是体现价值观的耐久程度和能力的一个典型例子。Tylenol是美国强生公司为其一种广泛使用的止痛剂所取的商品名。其总裁罗勃·强生于20世纪50年代所设立的价值观仍然经得起时间的考验：

　　·第一是为消费大众服务。

　　·第二是为员工和经理人服务。

　　·第三是为社区服务。

　　·第四是为股东服务。

　　审视这些价值观，假如Tylenol的药瓶遭受破坏，而且有些人因此而死亡，你会如何做呢？他们回收所有的药。他们在短期之间损失了大量金钱，但是从长期看来，他们强化了他们的声誉，而这些声誉可能会为他们赚得远胜于损失金额的销售量。价值观就呈现在行动中。只有一件事比不清楚自己的价值观更糟，那就是到处宣扬自己的价值观，然而却公开地加以违反。

　　维持价值观会以难以料想得到的方式来利用资源，而且可能会产生荒谬的结果——例如美国管理学家玛利安·凯勃的着作《突然醒来》所提及的关于“通用汽车”的故事。不论通用汽车的销售经理何时从位于肯色斯市的总部飞来，一定会有当地主管在他所下榻的旅馆门外等他。在大风雪的夜里，有时这可能意味着彻夜不眠，然而当经理到达时，一定得要有人为他开门。通用汽车公司也素以“买通旅馆电梯、以确保通往房间的电梯内别无他人”出名。也会有人被指派待在经理的门外，以便随时为他处理洗衣服务。因为每天早晨他必须饮用温度特定的橘汁，所以早餐时间，也必须有人为他量取果汁的温度。这些行为就表达出价值观。通用汽车公司可能并未明白正确地表达出他们的价值观。为了避免以上的荒谬情况，他们可能得追问自己三个问题：

　　·这些行动真的代表公司的价值观吗？

　　·假如真是如此，是否有表达公司价值观的更佳方式呢？

　　·它们是否与公司的价值观相关，或者它们只是变成一种形式？