创造组织价值观等四种模式

　　了解价值观

　　组织在每日应对员工和顾客的方式中展现它们的价值观。这些价值观可能是滥觞于公司的草创时期和成立人的性格。在不同管理主管的影响之下，价值观可能会在数年之间偶然发展出来，或是被刻意营造出来。我们认为，组织明白其价值观是非常重要的。价值观是行事步骤的基础，没有共通的价值观，你很难能有效地管理，而且共通的价值观也是愿景的基础。较高级或重心式的领导阶层会管理愿景，作为它的监护人，并旦创造出愿景能够被实现的结构和步骤，而且假如愿景出错，他们也会负起责任  资深的管理阶层应废由信念和价值观所驱动。一份在1989年，针对1500位资深领导人所作的调查报告显示，强韧的愿景感是总裁最需要的特质

　　在创造愿景时，最高领导阶层应该涉入多深呢?如何创造愿景说明呢?有四种不同的方式可以解答这项问题一—告知、推销，分享和创造.它们本身也各自拥有领导风格。

　　告知

　　这种风格就利用卡耐基的口号:“做就是了”告知就涵括权威。你告知人们应该如何做，隐含的信息是你所最清楚的。这可能是压制性，或如同父母教诲般的。这种领导风格的守护圣人就是美国奇异电器公司的杰克·威尔逊。他宣称在他们的市场或销售市面上，奇异电器公司的业务不是属一就是属二的。任何不同意这种观点的员工是不可能在该公司待得久的。这种直接的风格需要权势和可信度来加以运作。告知人对于当前现实的发言必须清楚、一致、一贯和公开。在发生危机的情况下，告知也发生效用。它也许是时间很短而压力极大的极端情况下的最佳处理方式、然而不断地使用之后，它可能会引发怨忿和依赖感，并且让创意窒息。当人们不依循他们的方式去作事时，仰赖“告知”技巧的经理会觉得受挫。非常相趣的一点是，杰克先生后来从告知风格转化成另—种参与性的风格。

　　我们不认为告知是创造愿景的一种方式。任何愿景，假如要发生效用的话，就应该与每个人息息相关。人们必须觉得自己对这种愿景具有归属感，而这就是它的威力。试图强迫员工接受公司的愿景本身就是一件荒庸的事，这就如同想要拥有蛋糕，又想要吃掉它的一样。在我们的经验中，除非所有层级的员工都参与这项过程，否则愿景说明一定难以运作。

　　推销

　　这种风格在于让员工能够接受组织的愿景。员工就是消费者，而愿景就是交易的商品。推销愿景不像告知愿景那样直接。你能够指出价值观的优点，以及实行这些价值观的结果。你与下属的亲和感在此会变得相当重要。任何销售都取决于双方的关系和信任。当两方之间不存在信任时，不论你所推销的是二手车还是愿景，当然也就不可能产生交易了。

　　愿景必须提供给员工一些他们珍视的特定事物。“这将可以让我们的开销减低15%”很难会产生激励人的效果。“你可以在自己的权限内负起作决策的责任，而且不受干扰”可能较会激励人心。你会想以面对面的访问，或是从问卷调查表上收取回馈信息。假如你想要得到真正的反应，这项回馈就必须保密。

　　分享

　　当领导阶层想要要求员工充当咨询角色时，就会采用这种方式。最高领导阶层仍然主控着愿景，只是在他决策之前，想要听听各种声音。关于一般方向的特定的建议和模糊理念特别受到欢迎。领导阶层对接受或拒绝人们的建议仍然保持公开的态度，这就如同他们是个咨询师一样。

　　采用这种方式会产生两种危险。第一种就是员工可能会掉头就走，并且表示：“不要问我，难道这不是你的工作吗？”这可能显示人们觉得没有得到充分授权，并且可能认为你根本不会考虑他们的意见。假如你从告知模式突然转变到分享模式，而且未经适当的模仿，就会产生这样的情况。在这种情况下，不要要求得到答案，而是要仔细地审视让你陷入这种可悲情况的整个组织的历史、价道观和结构。你可以通过以下言语来开始游说：“是的，我知道我们过去没能尽可能地聆听你们的建议，但现在我们真的非常想要听听你们的建议。”除非也能伴随令人相信的行动，否则这样的说法可能难以令人相信。领导阶层需要在其他方面来向员工咨询，并且依照他们的意见行事，再者，这些作为也必须前后一致，而成功与否将大大地取决于你的个人信用和沟通技巧。

　　第二种危险就是组织可能会因为看法的歧异而瘫痪，或者可能认为得取悦于每一个人的思考方式，最后的结果可能是一种让所有人都不悦的妥协方式。人们对价值观感觉强烈。切记不同的价值观就是不同的愿景，而且没有任何愿景能够涵括所有的事实。领导阶层仍然必须负责将这些多重的看法调和成一种愿景。

　　收集个人看法的方式有许多种。小团队就运作得相当良好，也许先由较高的领导阶层开始，然后再逐级落实到整个组织。小组的每一位成员都将再构成他们周围的另一个小组，并且继续这样的步骤。也可以采取匿名方式或以公开的会议来收集愿景，而且大家都可以随时监看到结果，如此每个人才能看到有哪些进展。甚至就算是如此，仍然会有人具有先入为主的观念，认为愿景和价值观都由组织的最离层所设定。在告知的模式中，愿景是由上向下灌输；在推销的模式中，愿景是由上朝下推销；而在分享模式中，愿景是逐级向下传播。

　　创造

　　对领导人而言，创造性的风格是最艰难，但也是最能产生回报的风格。领导阶层在一开始引发这种过程时，会需要极大的信任。这种风格也是最为罕见的一种，我们将它视为是造成学习型组织的一种技巧。在创意过程中，它牵涉到组织的每一位成员，并且也会传播较高领导阶层较为熟知的理念。这种过程由每一位成员尽可能地定义他们个人的愿景开始。对他们而言，哪些是重点呢？这并不会导向我们预测的那样的混乱，因为成员不会希望组织失败，或是故意把事情作坏。他们会在自己所处的环境竭尽全力。当组织具有压迫性时，他们会试着撑过。创造一个成员所想要或以身为其中——分子而引以为荣的组织，便是创造愿景的一部分。

　　一旦每个人都分清他们个人的愿景，那些组织便能统合这些愿景。团队讨论的结果会以同样的速度和重视程度在组织上下传播。每个人都是平等的。每个人都能够发言。这其中并不会只撷取部分人的愿景，以希望它们会有代表性。每个人都不会被迫同意，事实上，他们也很少会同意。看法的不一致将会呈现个人对于自己和组织的信念，而且会让人更了解自己和组织。这个过程深具效力，而且它本身必须成为最后愿景的一部分。如此创造价值观和愿景是一个庞大的主题，而且这不是撩拨表面而已。

　　时间历程

　　在创造愿景时，以下便是团队所会追问的一些问题。想想未来的白己，想想一年后、三年后、五年后，或任何你所寻思的时间之后的自已？你会感到快乐，你已经创造了你所想要的组织。从这些有利点自问：

　　身份认同

　　·我们的组织会变成怎么样？

　　·我们会如何感受？我们的形象会是如何？

　　·在我们的社会中，我们会有哪些角色？

　　·我们如何为自己做广告？

　　·我们希望顾客用哪一句话来描述我们的组织？

　　·我们的隐喻是什么？

　　信念和价值观

　　·我们的价值观是什么？

　　·我们会如何回报员工？

　　·我们拥有哪种安全感？

　　·我们信任员工的哪些特质？

　　·我们信任顾客的哪些特质？

　　能力

　　·谁是这个组织的领导？

　　·我们如何为他们产生附加价值？

　　·我们如何盈利赚钱？

　　·我们能有哪些利润？

　　·我们的资金周转率如何？

　　行为

　　·我们销售哪些产品或服务？

　　·公司的不同部门如何统合在一起？

　　·为这个组织效力的感觉如何？

　　环境

　　·这个组织有多大？

　　·它位于何处？

　　·员工工作量有多大？·我们如何沟通？

　　你身在何处

　　虽然我们集中焦点在告知、推销、分享和创造组织价值观等四种模式上，然而它们也是一般的领导风格。你能否辨识自己的喜好？这其中并没有所谓的对错。在某些情况下，告知模式会是领导人的最佳方式。某些情况，你得先推销你的理念，然后再分享。在某些场合下，也许是在你首度建立团队时，你就得创造愿景。当你在创造某种他人也觉得有归属感的事物时，它会是非常强力的。不论你采取何种模式，切记模仿和引导工作。假如你是采用“告知”或“推销”模式，要让他人的疑虑纳入考虑，并且承认这些疑虑。假如你大都采用告知或推销的模式，那么当你改用分享或创造的模式时，员工就可能不会开诚布公。你需要理解这种抗争。

　　你也需要向上管理。管理人可能期望你能够帮助他或她，来告知或推销他们的愿景。了解他们的定位，理解他们所处的现实，并且找出他们将会试图如何作为。了解你自己和他人的价值以作为愿景的基础，是影响他人并且终于能够领导他人的关键。愿景很简明，然而却不简单。

　　开发你的技巧

　　1.贵公司的主要价值观是什么？它们会如何被表达出来？

　　2.请员工和顾客告诉你，他们觉得贵组轵的主要价值观是什么，假如你们设有愿景或使命说明，那么员工和顾客知道吗？你本身知道吗？

　　3.贵公司目前所采用的隐喻（象征物）是什么?它是像一组团队、一个家庭、—支军队或管乐团，还是其他的什么东西呢？

　　4.目前最主要的隐喻意味着什么呢？它实用吗?