响应策略练习一则

　　步骤1.由某引出一创意策略，以找出他处于非常有创意时的内在程式。藉由询问及观察决定出此人适用的表象系统之排序，以此引导出创意目标。

　　步骤2.让此人确认其在生活中或平常经验中某个领域或事件让他变得畏缩或受到限制或者他想在此有更多行为上的选择。

　　步骤3.运用你引出来的这个创意策略，把它当作让他重新经验此种状况时的一种资源，不管着重于经验上或是藉由想象及记忆，都要以他的创意策略来考量。让他经由他处于很有创意时的表象排序来重新考量此种状况，此领他通过他的创意策略。在进行同时，此人就会自动地生成、或创造出许多新的可能的选择。

　　举例来说，假设你正在处理的此人是一位业务主管，他的创意策略是：

　　Ve→Ai→Ki→Ai,d→Vc→Exit

　　      -       +

　　在此策略中，此人以外在的注意此状况中其有意义的成分来开始(Ve)。然后他会开始对自己谈谈此对象或成分(Ai,d)，它们如何运作在一起；询问何种资源对此状况可能是有需要的；或许会描述某个他个人历史中与现在遭遇的状况相似的事件。当他在心里嘀咕时，他对每个言语化得到了一种感觉(Ki),此主管会运作重新回顾此一状况，并在心里商量，最后感觉每一句言语:如果此感觉是正面的，他会重复此种感觉不错的内在对话(Ai,d),而且开始架构内在视觉影像(或是[闪过]新的可能)，在此(Vc)改进新的行为。

　　我们假设此主管在沟通上或应付某个同呈上花费了许多时间及精力，却常感到畏缩或受到限制，他常发现自己被此同事惹恼，在此情况下就会干扰到他的工作，所以他希望自己能有更多的选择来面对这种情形。

　　(注意，此主管解读受到限制经验时，他也在解读那个让他畏缩及让他保持畏缩的策略。)仔细地观察，你会发现，此人在进行当他很畏缩时的策略排序，会与他的创意策略不太一样，而且会少了些创意策略中能看到的一些资源性的步骤。举例来说，此项策略可能发生于此人的同事以某种音调说了一些话(Ae,t)引发了负面的内在触觉(Ki,-)感觉(例如，恼怒)。此种别教在此主管的脑海中触觉了一连串对此同事的批评，这些批评是经由内在对话(Ai,d)来进行的。然而，之后他对自己的内在对话却产生了两极化反应，他告诉自己应该试着去跟同事合作，而不要再责怪此同事了(Ai,d)。这让他感到自己好像失败了，因此他又感到恼火了(Ki,-)。此策略可表现如下：

　　Ae,t→Ki,-→Ai,d→Ai,d→Ki,-

　　      p                 m

　　我们来看，此策略很明显地跟创意策略相同不一样，而且很明显地遗漏了此人的视觉资源。

　　如果你在此例子中要运用此人的创意策略做为一种资源，你先得让他回到他经历此种困难的状况中(不管是生理上，或是藉由想像)。别让他陷入那种恼火的感觉中，你要引导他注视他的同事，如此他才可以看清楚他(Ve).当他集中注意力在此人身上，引导他开始对自己谈谈这个状况--他的同事的脸上的表情如何？他正在做什么？有什么可能的选择可以改变此种状况(Ai,d)。让他人选择最好的参考感觉(Ki),让他重新注意他身外的这种状况。

　　当你引导他经由创意策略去确认他正在引用适当的表象系统，这对引导此人到适当的解读线索上极为有效。你的主要的工作就是要避免他再因引用了相同的触媒而转接到早先不良的策略上去。