测定价值观的方式——金钱

　　金    钱

　　在某些情况中，金钱可能也会列名在你的价值观之中。金钱本身并没有价值，然而它却让其他的价值观变得可能。它是达到目的的一种方法，它让你能够买到想要的事物，不管这种事物是否是实体，例如：认同、自由、安全、舒适、假日和汽车。金钱也是重要的，当有钱人表示金钱没有什么用时，特别令人感到恼怒，然而，金钱也被过度使用，而成为被高估的动机。

　　在询问是什么因素促他人们有动机从商的多项调查报告中显示，金钱很少列名其中的第一位。在为期30年，针对5万位求职人士所作的调查显示，薪资高低只占任职十大因素的第六名而已，但是当回及他们认为其他人会认为哪些因素最重要时，大多数人都会选择薪资。其他的研究报告也显示出同样的结果，非常有趣的一点是：我们不把金钱视为是最重要的价值观，然而却高估金钱在其他人心目中的地位。

　　美国管理学家尼格尔·尼克逊和麦兜·韦斯特两人针对2000位中、高层经理所作的研究显示，更换工作的四大理由是：

　　l.想从事更具挑战性、更能实现自我的工作。

　　2.朝人生目标更进一步。

　　3.改变人生的走向。

　　4.改善他们的生活水平。

　　这些信息并不支持管理人会跳槽，以追求高薪的说法。调查中的一项发现令人感到忧心。利用换公司以追求这些价值观的经理是通过内部晋升以追求这些价值观的人数的三倍。组织能够认同这样的价值观吗？调查所得的数据显示答案经常是否定的，组织并没有理解他们员工的想法。因此，组织如何才能够提供具有挑战性和自我实现性的工作呢？

　　第一种方式是设立让员工能够从事不同类型工作的架构。目标导向的计划实行小组就很理想。计划不断地在演变，而人们也会不断地挑战娴熟不同的任务。另一方面，在一开始，功能性的工作也可能会带有挑战性和自我实现性；然而一旦熟手之后，就会显得重复。

　　第二种方式就是透过身为领导的你，提供员工深富挑战性的工作。你如何能够知道该提供哪些工作呢？非常简单，只要追问就可以了。领导者经常会推论其他人也会认同他们本身或组织的看法，认为工作具有挑战性和自我实现性。假如有特定的工作得要完成，那么就让员工以他们自己的方式来进行，这对他们而言，会更具有自我实现性。再强调一次：信息是从价值观的基础，而非行为上的基础来管理。你可以利用员上的弱点。让员工从事可以发展自我，以及可以好好表现的工作。或者让他们从事包括学习在内等他们不熟悉的工作。从事你已经非常娴熟的工作，就算其中带有学习的成分，也一定是非常少了。在你赋予员工责任的同时，也一定要给予支持。并且要确定他们能够明白，发生问题时应该向什么人求救。

　　组织也会符合第四项价值观——改善个人生活水平——让员上赚取足够的金钱。然而，人们会把金钱当作他们所真正想要，但又收不到的东西的代替品，例如：升职、尊重、认同和地位。他们会非常重视金钱报酬来作为补偿——已经超过你所想支付的很多，可是他们仍然觉得不足。

　　花生和金香蕉

　　金钱报酬通常被视为是一种认可的方式，关于IBM公司金香蕉的传奇就清楚地阐明了这一点。这个故事发生在汤姆·华森担任IBM董事长的时期，假如有任何人能够提出他所会采用的好主意，他就会当场开具支票。有一天，有一位员工带着绝佳的主意来到汤姆·华森的办公室。华森非常高兴。他翻箱倒柜地找支票簿，但却只找到一根香蕉。就在那个时候，他把香蕉交给这员工。从那时起，金香蕉的传奇诞生了——IBM公司内最引入垂涎的奖项就是一只香蕉状的金别针。

　　虽然金钱并不一定总能构成诱因，但不足或明显不公平的金钱报酬绝对是极大的打击。假如你拿出花生来诱导，那么所有的员工就是猴子。或许这样措词会比较好：只付予花生，你就传达出你把员工当猴子看的信息，他们的工作表现当然达不到你的期望。

　　由于缺乏金钱报酬会失去诱因，然而这也并不表示钱越多，诱因就越大。假如员工没有赚到他们认为足够的金钱报酬，他们当然会在意钱，当只可能有少许面包时，人们只是为面包而活。然而有些人较在意就当日的工作而言，其所得到的报酬是否公平，而较不在意所赚的金钱多寡；换句话说，他们是比较受到公平或正义而非金钱的价值观所驱使。其他的员工会比较关切他们的薪资水准是否反应他们的年资。

　　以金钱来作为测定价值观的方式

　　你可以利用金钱来作为你看待工作的一种方式。回到前面所提到的，关于体重视工作中哪些项目的答案。对不能实现这些价值观的工作，你希望有多少的财务红利来补偿？红利越大，那就表示那些价值观越重要。有些价值观可能是无价的。

　　以下问题可以澄清金钱报酬如何能够对应你的价值观阶级。

　　·要多少年薪才会让你觉得具有收入上的安全感？

　　·这样的工资水平和你目前的工资有多大的差距（假如其中真有差距的话)？

　　·假如目前的工资有所不足，那么是工作中的哪一种价值观，让你觉得它们比收人上的安全感更重要？

　　为了我们的价值观能够实现，我们对应该会发生哪些事有一定的原则。假设你重视工作的认同感，那么你如何知道自己被认问？在行为的层级上，这意味着什么？在NLP中，让你知道已经符合自己价值观的特定行为就称为“准则的等同”。它们就是我们的价值观已经实现的证据。对某些人而言，这可能是口头上的赞美，而其他人可能希望形诸文字，也有些人会希望加薪。

　　准则的等同非常迷人。例如：许多人会为友谊设定价值，但是假如你询问不同的个人：“你如何知道某人是你的朋友？”你将会听到不同的答案。我们所认识的一个人脱口而出：“他们总是准时到场！”

　　我们请许多人来完成以下这个句子：“朋友就是……”，而我们也听到差异极大的答案：

　　“朋友就是——虽然我不能解释原因，然而就算我通知得很晚，也能够相信他一定会为我效力的人。”

　　“朋友就是——假如我有口臭，就一定会告诉我的人。”

　　“朋友就是——就算我是通缉犯，也会掩护我的人。”

　　当我们的价值观被违反时，我们对应该会发生什么事也会有原则。有一位我们所认识的领导者从头到尾成功地执行了一项突破性的计划；包括规划、统合团队、赋予团队他们所能达成的愿景，并且及时地将成果交付给组织。虽然每个人都会当面恭喜他，然而当这项成果刊载于全国性的报纸时，他却未被提及。因为这非常严重地违反了他关于尊重和自我认同的价值观，所以他就开始寻找新工作。

　　在某些组织中，办公桌和办公室的大小是认同价值等级的准则。我们知道一些这种环境象征被确切分级的地方。你所拥有的办公室面积被精确地标明，从办公桌、地毯的等级，到你的墙上可以悬挂几幅画都被精确地规范。对某些领导者而言，产量的“准则等同”就是摆满文书作业的办公桌。当他们看到这种景象时，他们就会认为这个人很忙，所以工作量很大。当然忙碌和工作量并不相干，然而这样的价值观原则也并非不合逻辑。因为现况就由大堆的文件夹所呈现出来。只是在某些组织，可能会将大堆的文件视为是毫无组织能力的证据。

　　领导者会依照他们的价值观原则，在面谈时决定采用哪一位成征者。有些人会应用以往的学长学弟关系。有些经理人会因此而感到印象深刻，但其他的经理人却可能会觉得，这个应征者想要利用他们所认识的人，而非自身的所学来试图令人印象深刻。抽烟违反许多人的价值观。有一位管理人要是知道某位成征者会抽烟，那么他就会马上停止面谈。

　　我们也发现了—些关于胜任能力的有趣的价值观。有些人只要作过一次，就会知道自己能够胜任该项职务。其他人则可能在从事过两三次之后，仍然不能确定自己是否能够胜任。而另外的人则可能会觉得自己永远不可能胜任。他们会继续把自己的成功归功于环境或是行为。换句话说，他们觉得自己很幸运，或是因为其他人帮助他，或是因为侥幸的关系。其他人则会宣称这是他们能胜任的结果：只要他们集中心思，就能够完成。他们从未真正地作这些事。

　　工作上的安全感是一种重要的价值观。许多人都需要觉得自己的工作很稳固。有些人只有在觉得能够被终身雇用的情况下，才会觉得有安全感：只是这种工作非常少，而且很难找，其他人则可能会只要有工作，就会觉得很有安全感。

　　你如何来判定创意？对某些人来说，这可能意味着提出一些他人从来未曾想过的新理念，而对其他人来说，它可能意味着统合不同的理念，产生远较个别理念总和还要大的加乘效果。创造力有各种形式，当我们的价值观与现实世界的真实行动产生连结时，它们就会其正地显现出来。

　　我们实现自己价值观的原则可能会耗损我们的能力，这其中有三种方式会让你自己和其他人的生活变得更糟：

　　·难以实现的价值观。当你的价值观非常特定或不寻常，以至于难以实现时，那么你就会让自己陷入沮丧中。

　　·难以掌握情况。假如你想要让自己的价值观能够经常实现，那么你就得扮演主动的角色。你不必改变或放弃你的价值观，但是要考虑改变你的价值观，如此你会对如何实行这些价值观具有更直接的影响力。

　　·假如你具有许多价值观被违反的经验，却少有实现价值观的经验，那么你的原则就会受到耗损。假如情况真的如此，你就会发展出一种坏事不断、好事很少的情况。

　　你也可能会想要在其他的领域探求你的价值观和原则。你如何尊重关系？工作和生活就是由它们所组成。对你而言，人际关系有什么样的重要性？在这些你认为很重要的价值观之中，你如何能够知道会在何时实现？你又如何知道这些价值观已经被违反？