棍子的惩罚和胡萝卜的奖励

　　动机的矿脉

　　·惩罚可能会让人停止作某些事，但是这不会激励他们主动地移往持续改善的方向。

　　·“棍子惩罚原则”只会激励人们一件事，那就是“避开棍子”。

　　·奖励只会在有限的情况下产生激励作用，而且甚至可能会产生反效果。

　　·奖励可能会让关系变质，并且难以增进团队中的合作精神。特别是当奖励非常稀少，只有一个人或一组团队可以获得时，它尤其会创造纷争，而非合作。

　　·奖励只能够收买行为，而非动机。

　　激励动机是否是管理人工作的一部分呢？假如是，该如何做呢？让我们来澄清隐藏在这些问题之后的假说。动机是源自于内在，还是外部呢？那到底什么是动机呢？当一个人受到激励之后，你会看到、听到或感觉到什么呢？

　　动机是否是一种幽微的原则

　　1654年，法国的剧作家莫里哀写了一出喜剧，它的主角是一群学富五车的医师，他们正在探讨何以鸦片会让人想睡。在经过审慎地考虑这个问题之后，他们下结论说：鸦片之所以会催眠是因为它具有“幽微的原则”。这听起来好像非常绝妙，然而其本意只是鸦片之所以会让人想睡，是因为它具有让人想睡的一些物质。莫里哀有些同情这些医师，但是他却以一般的特色来挑起乐趣——让词汇变成一种解释。

　　“激励（动机）”这个词汇就是一个名词化的词汇——一个凝结在时间中的抽象名词，它代表一种过程。追问激励动机的特质就是一个陷阱。那么藏在这个文字之后的过程是什么呢？它是符合促使我们采取行动的价值观的一种环境组合。这种环境可能是源自于外在（外生性动机），也可能是源自于个人（内在动机）。假如“动机”和它的相关词汇“承诺”被用来解释他们所描述的真意，那么它们就有变成“幽微的原则”的风险。人们是否需要外在的动机，假如需要的话，那么哪些事物会发生效用？哪些事物会驱动人们呢？

　　传统上有两种方式可以从外部来驱动人们：胡萝卜和棍子。“胡萝卜（奖励）方式”是利用奖励来回应人们的努力。“棍子（惩罚）方式”则是采取否定的方式——人们会想要避免疼痛，所以威胁他们，若不动就会接受令人不悦的结果。行销业就出现了最能体现这两种思考方式的例证。“奖励方式”会让当月的最佳行销人员拥有公司决策参与权、国内外旅游和各种奖励。而“惩罚方式”的最极端例子是关于一个经理人的故事，他在某个周一的早上召集所有的行销人员，并且向他们宣告：“我现在要开除你们每一个人，直到在周五之前，你们还有机会来说服我让你们复职。”

　　棍子惩罚原则的反作用

　　中长期看来，惩罚性的管理方式经常会毫无效果，因为它很少会成功地激发创造力和创意。你如能亲身执行以下实验，会看到针对惩罚方式长期效果的—项绝佳隐喻。将葵花油轻轻地涂抹在微波炉的底层。尽可能多摆入一些葡萄，就像员工在微波炉的一边一样。关闭炉门，把你的赌注摆在会赢的葡萄上。按压启动键。热传导的物理特性会让葡萄沿着热油滑行。有些很快达到高热的葡萄会滑得又快又远。然后同样由于热传导的物理特性，它将会爆破。

　　假如温度变得太高，葡萄和人们都一样会烧掉。

　　惩罚可能会让人停止作某些事，但是这不会激励他们主动地移往持续改善的方向。下次他们可能会作得更好，但也可能不会作得更好。他们当然会想要避免犯错，以减低被惩罚的风险。有时，惩罚似乎也能够改善表现，然而这并不是因果关系，而是统计数字而已。回归的统计原则意味着在一段时间内，任何事物都会倾向于接近中间值——事件会平均过来。假如某天的天气特别糟糕，那么第二天天气改善的机率，会比变得更糟的机率大。特别好的天气也可能不会持续太久，因为假如它持续下去，那么这就会变成一般的天气形态，所以也就不值得注意了。任何天候都具育介于两种极端之间的中间值，所以极端之后可能是跟随着朝向中间值的移动。同样，股东在收益特佳的年度之后也必然会感到失望，因为红利很少会等同或高于前一年。以两种极端为基础的预测和决策通常会是错误的。

　　所以不管是否采用惩罚方式，依据回归的原则，不良的表现之后—定会出现较好的表现。惩罚对表现的效果，可能就如同下雨对天气改善的影响一样、再者，也可能在非常好的表现之后，给予奖励。然而回归原则意眯着良好的袁现之后，通常会跟随着较差的表现，因此奖励似乎毫无效果。

　　“棍子惩罚原则”只会激励人们一件事，那就是“避开棍子”。

　　胡萝卡奖励方式的问题

　　大多数的激励计划都是依据奖励的方式来确定——绝佳的表现会获得奖励。这是所有红利计划，财务和其他诱因的基础。“提供奖励以回报特别优良的工作表现，以及回应为自己的当日职务多贡献心力的员工”似乎非常合理。然而，这其中也具有很大的争议；奖励只会在有限的情况下产生激励作用，而且甚至可能会产生反效果。

　　令人感到惊讶的是，过去25年来的研究显示，没有明显的证据可以证实人们会因为预知其表现会获得特别奖励，而表现得比预知只能获得等同的奖励或符合其需求的奖励更好。唯一的例外是在当职务非常简单时，以及执行工作并没有任何满足感时才会有所差异。假如让人从事简单、重复性的工作，那么多付一些金钱可能会让他工作得更快速。然而他不会因此工作得更好。当任务深具挑战性或需要刨意思考时，至少奖励会有其效用。所支付给创意人员的金钱和其他工作品质并没有相关性。产量不必然会依据报酬而来，与之相反的是：最好的创意人员会赚得最多钱，钱是用来支付其天分和成果，而不是用来激励他们。

　　德国管理学家柯恩（着有《利用奖励来惩罚》）和麦考的研究得出令人惊讶的证据：利用奖动来激发动机会比具表象还要复杂，而且通常是毫无效果的。疑励和努力是相关的，但是长期的测定研究驳斥了“只要利用诱因就会让人工作更勤奋、更好”的说法。金钱诱导方式的问题在它以机械性的方式来对待人们，然而人们却不会以可以预测的方式来作回应。人们会依据个人的目的来改造、政变或想出如何运用这套系统。现有的研究也显示能取得奖劢的人们会选择较容易完成的工作。在面对同样的问题时，他们通常会比那些不会得到奖励的人工作得更勤奋，然而工作品质较差，而且也没有创意。

　　下面这个故事也许会对我们有所启发：1947年．一个在死海边的坡地上漫游的牧羊童在一个洞穴内发现了许多大型的灰泥罐，泥罐内有—些手卷——这是考古学上的最重大发现，也就是我们目前所熟知的死海手卷、手卷是一个犹太宗教派别的教诲，它们的历史比先前发现的书写手卷早l千年以上。它被藏在洞穴内，以防止罗马人的破坏。全世界的考古学家都对此感到惊奇和愉快，他们希望能够再多发现一些手卷，并且自然而然地想要发现其他的可能物品。他们提供诱因——你发现越多手稿，你所得到的奖金也会越高。因此有商业头脑的死海当地居民将手稿从泥罐中取出，将之撕扯成数千小片。结果总共有1万片手稿，只是很难将原属同一片手稿的小碎片凑拢在一起。一份极具文物价值的手卷就这样被糟踏了，而罪魁祸首却是奖励。

　　激励人心需要撤除两种其他的议题。首先，它与判断的过程毫不相干。与其他表现更好的人们相比并不会激励人心，反而会打击士气，特别是当你难以缩小你们两人的差距时。当你无能为力，或是使不上力，你就会觉得一无是处。

　　再者，人们会觉得他们所作的工作应该得到更丰厚的报酬。虽然更多金钱也可能难以激励人心，然而可以感受得到的工资分配不公平却是让人感到不满、怨忿和失去兴趣的主要原因。我们当然不会反对公平的金钱报酬。我们只是表示：假如人们获得合理的报酬，那么额外的报酬和红利不仅不会产生效用，而且有时反而会产生不合我们心愿的反效果。它们可能会因为以下的原因而打击人心：

　　·所提供的奖励并不是人们所珍视的东西。大多数的奖励都是物质上的，而且就如同我们所看到的，与大多数人想法相反的一样，金钱通常很少排上人们的前三大价值观内。提供人们所不想要的东西并不会激励人心。只有接受人也同样珍视，那么奖励才会有其价值。只是大概很少有领导者会大费周章地找出每位特别珍视哪些东西。当你不知道员工会珍视哪些东西，那么你当然也不会知道他们想要什么，或是哪些东西可以激励他们了。

　　·奖励也可能会转变成惩罚。奖励和惩罚这两种方式都源自于想要操纵他人行为的这种基本观点。你可能还会记得当你自己或同僚想要获得奖励，然而却大失所望的情况吧！你能记得自己当时的感受吗？大多数人的感受是他们觉得生气，而且觉得士气遭受打击、因此奖励计划也可能会因为造成人员没能获得奖励，而产生惩罚效果。

　　·奖励可能会让关系变质，并且难以增进团队中的合作精神。特别是当奖励非常稀少，只有一个人或一组团队可以获得时。它尤其会创造纷争，而非合作。未获奖的其他人会变成阻碍，而不是资源。许多组织会将员工排列在一起，并且把红利赠予整个部门。如此将会在整个部门造成紧张的同侪压力；一个人犯错，可能会让整个部门的每个人都失去奖励。这是小学教师所经常采用的策略：假如每个学生都很乖，那么每个人就可以在当天放学前得到奖励。假如红利并未成真，那么应该责怪谁呢？一定会产生代罪羔羊。稀少的奖励一定引发纷争和敌意。

　　·奖励忽略了行为之后的原因。当一个人表现得非常优秀时，你会想要知道其中的原因——如此，你才能以他为模范，并且教导其他人应用在他们自己的工作上。这些人也可能是特别优秀，在这种情况下，额外的奖励不是不相干，就是反而会打击士气。他们可能是因为置身在他们所喜欢的组织中，也或许是得利于他们所难以控制的因素（其他人也可能因为相同的原因而受到惩罚）。美国管理学家艾德华·戴明曾经将经过评估的奖励系统，称之为“西方世界追求品质和产量的最大阻力；它会增进短期的表现、消灭长期的计划造成恐惧、破坏团队合作、引发争吵……和令人心有不甘”（摘自《远离危机》）。他也认为：让人们来为自身所难以控制的组织因素负责是不公平的。在大型的组织中，这些因素可能会很具影响力，而且为人所忽视。

　　·奖励会鼓励，强化在过去曾经成功的模式，所以可能会阻碍实验和其他可能较好的作业步骤。为奖励而工作的人们会比较想获得职位上的成功，而不太会重视学习新事物。在解决创意问题方面，错误的答案所提供的信息会与正确的一样多。许多工业产品都是意外开发出来的。例如，美国3M公司所开发出来的随手贴就是一项错误所产生的结果。黏附能力太弱了，然而有人看中了用它来黏贴纸张，并且能够轻易撕起的能力，因此随手贴就面世了。假如它们原本被视为是一项错误，而非是一项机会的话，那么它们可能就会难以毫见光明。

　　·奖励会计工作变成不择手段。假如有人答应你完成工作后，你将会得到奖励，那么试图尽量快速地完成工作是很合理的。因为职务就介于你和奖励之间。你很可能会想避免这项任务具有挑战性的部分，因为由此面临失败的机率会较大。因此，奖励可能反而会阻断创造力、系统思考，以及使员工逃避困难。

　　奖励可能会打击士气吗？这让我们想起—个问题，有—位老人独居在村庄外围的一栋房子内。他被公认为是一个怪人。当地的小孩每天都喜欢聚集在他的家门口用言语辱骂他．并且踢倒他家中花园的花卉。有一天，这位老人出来了，并且与这群孩子见面。

　　他说：“你们喊得不够大声，而且也还不够粗鲁！假如你们明天再来时，能够喊得最大声，并且辱骂得最粗鲁，那么我将会送给你们一块钱。”

　　这些孩子非常高兴，在第二天的一大早就到了。他们长时间地疯狂喊骂。这个老人出现了，并且微笑地说：“很好！明天再来同样高声叫骂，我会给你们每个人5毛钱。”

　　孩子们认为这样也还不错，所以仍在第二天前来喊叫辱骂老人。老人同样出来向孩子表示：“很好！明天再来叫骂吧!但是我只能给你们l毛钱了，”孩子们闻言表示：“只有l毛钱！那我们就不来了！”

　　这群孩子从未再出现在老人的门前。这个老人或许是有点怪．然而他却并不笨。