成果思虑法之设定成果

　　设定成果

　　正确地描述一个问题是解决这个问题的关键。当你在架构成果时，一定会有一些问题被追问。当目标尚未被思考透彻时，它们将会难以被追踪、维持和达成。若未采用成果思虑法，那么计划管理也可能会变成恶梦。许多评估系统令人感到失望，它们所追踪的真正成果并没有良好的结构。相关的个人也未以清晰、有组织的方式来想透他们的计划。

　　NLP也可以探讨得更深入，特别是在成果被归类成各个不同管理阶段的任务方面。

　　以下检查项目的价值在于有系统地收纳所有的重要问题。当你在研究这些问题时，你就是在架构你的成果,并且使之成为现实。我们的思想会引导我们的行动——懒散的思想会导致懒散的行动。这些问题会测试你的计划，并且在真实世界发生较难被原谅的差错之前，就先发现它们。

　　正面的——你到底要什么？

　　成果是以正面的方式来表示的。这与“正面思考——每件事都没有问题”毫无关系。此处所谓的正面是指朝向你所想要的东西，而非躲避你想避免的事物。要扪心自问“我要什么？”而非“我不要什么？”

　　像“我要戒烟”或“我想要减肥”等个人目标都不是成果，因为它们都是以负面的方式来表达（所以人们都难以达成这两项目标，也就不足为奇了）。设定负面的目标就像是你利用一张你所不想采买的东西清单去购物一样——这也非常耗时，且令人感到挫折。任何带有“较少”、“停止”、“放弃”或“降低”等词汇的成果目标都可能是负面的。

　　关于负面的成果目标，还有另一个问题。假设我们说：“不要考虑你的办公室！”你必须要考虑你的办公室之后，你才能了解这项指示。你首先必须从事被告知不能作的事物才能了解这项指示 。当人们考虑到减肥和戒烟时，会将焦点集中在抽烟或油脂上，而非他们所寻求的改变。要你的成果目标源自于渴望，而非绝望。

　　在管理上，也与此没有什么不同。减低浪费、删除固定的开销和流失较少的重要成员都是一些负面的结果。我们曾经为—位想要减低其公司整体负债的主管作咨询。减低公司债务是非常重要的，因为该公司正面临关门边缘。当我们问他到底要什么时，他表示：如果可以的话，他想要改善公司的资产负债表，如此公司的资产就会超过负债，因此公司也会更加值钱。有好几种方式可以改善现金流量，而他也马上想到好几个。然后他把这些转变为最后能够促使公司继续营业的成果目标。这两种主要方式后来日渐增加订单的总数，并且让跨国管理团队运作得更加良好。

　　许多管理决策都是用来避免不良的结果。恐惧就具有一种强大的影响力，而且有一些危险也是可以接受的。安全是恐惧的正面的成果。不要为了害怕结果而被迫避开冒险，组织可以采取正面的步骤来确保他们的安全。恐惧会使人瘫痪，安全是动作的跳板。有趣的是，西方有一句名言“将恐惧赶出组织之外”、本身就是一项负面的成果。

　　你可能如何将负面结果转换成正面的结果？

　　问两个简单的问题：

　　“我到底要以什么来代替？”

　　“这对我会有什么好处？”

　　例如：曾经有一位行销经理向我们表示：“我想降低消费者服务部门的抱怨频率。”

　　“这会对你有什么好处？”“我知道如此我们将会有更为满意的消费者！”“因此，你能够得到什么呢？”“更多感到满意的顾客。”

　　这是另一种我们可以抱持的成果目标。试图根绝症状和发现病因是非常不同的。他知道为了完成这个目标，可能得自动减低抱怨的次数。

　　证据———你要如何才能知道你已经成功了？

　　必须要有一些测定的方法。假如竞赛没有终点，那么就得无止境地跑下去。你需要回馈。最快且最令人感叹的回馈管道就是你的感觉。当你已经完成你的成果目标之后，你将会听到、看到和感觉到什么呢？你也可能会考虑：“当我已经完成这件事之后，其他人会如何知道呢？”“他们将会见到、听到或感觉到什么呢？这对他们而言，会有何不同呢？”

　　·只要你能够，就一定要取徘持续的同馈，如此你才能追踪朝向你成果目杯的进展。来得太迟的回馈是没有什么助益的。

　　·询问问题，以取得你所想要的回馈。例如：留意消费者回馈表格的设计。

　　一个日常的例证就是你车子内的油压灯，你希望只要是油压降得太低，这个灯就能够明显点亮，而不是等到第二天，引擎已经受损了才知道。而且你也希望感应器能够可靠，而不希望当油压正常的时候，油压灯却亮着，让你以为发生了问题。

　　美国咨询服务公司的高级经济师伊安曾经与一位想要让其生产团队和行政人员配合妥善的资深经理人共事。在当时，这两组人根本很少见面，更不要说是合作良好了。办公室和工厂建构在庭院的周围，庭院的一侧是生产部门，而大约相距几十米的另一侧则是行政部门的所在。当伊安问这个经理：假如他实现将管理团队融合在一起的这个成果目标时，他预计会发现什么？这个经理淡到了人们将在庭院穿越，并且彼此互相请教。再问这位经理会听到什么？他表示两个团队会互相聊天，并且一同作决策。跟着再问他会觉得如何？他表示会觉得去除了肩上的重担。甚至当他这样表示的同时，他的双肩放松了。假如以上的这些情况真的发生，这将会显示团队合作已经不再仰赖他来施用他的管理阶层权威。他不再觉得那样需要为这些员工负责。之前，当他想起这些事情时，出现在他心中的都是员工希望他告诉他们怎么做。在他的新展望之中，他看到这些员工在一起交谈，并且独立地作决策。终于他可以看到一种解决之道了。

　　使用计划的电脑模组来将开销超过预算的风险最小化也是利用同样的原刚——预见一种解决之道。例如：美国的VSEL发展出整合模组环境程式来以完全的图像描绘所要求的系统如VSEL广告系统部门设计经理史都华·科尔文表示：“我们了解，由选用螺栓和螺帽开始，然后试图将之组合在一块是一种疯狂的方式，因为个别的零件很少会被设计来作为一个完整的整体。由你所要建构的系统的清晰定义来开始，并且再据以寻找零件会比较合理一些。”

　　虚拟实境也是应用相同的原则。电脑建构一种人们可以与之互动的模组——通过会呈现影像、声音的虚拟实境头盔．来看看和听听其中的景况、建筑师能够做出建筑物的模型，并且让客户具有从这些虚拟建筑中走过的体验。尽管这些建筑物只存在于建筑师的想像和电脑回路中，然而身历其中经验却是真实的。

　　在我们的双耳之间，也拥有一部终端电脑。我们不仅能够制造图像，而且也能够加添声音和感觉，使事物移动或静止，或大或小。没有任何虚拟、实境系统具有足够的记忆体，可以制造出我们的心智在片刻之间所能制造出来的所有可能发生的变化。一旦你拥有你想要如何的腹案，那么设计能够告知你正在进步的回馈系统就会容易得多了，因为你已经知道你到底要找寻什么。

　　特定的条件——何处、何时以及和谁？

　　你希望成果目标出现在何处？哪一个特定的地方？可能会有很多地方和情况，是你不希望出现成果目标的。你可能只想要在某些特定的部门增加工作量。你可能想要购买某座特定的建筑物，但绝不是在贷款利率上升超过—定比率的时候。

　　成果目标要有一定的期限。有时你可能不希望目标成果出现在特定时间之前，因为其他的配合条件可能尚未就绪，难以让你利用这个特定成果。曾有一位董事告诉我们他如何未考虑到这一点，以至于弄巧成拙的故事。他曾经决定要增加销售额，但是竭尽全力这样做的同时，他成功得太快了，许多顾客因为库存不足不能取货而感到不满。管理工作就像是“适时就是一切”的烹煮技术一样：功作太快，可能半生不熟：动作太慢，却可能会烧焦！

　　大型的组织计划会产生夸大的言词。这些需要被转化为人们可以采取行动的特定条件。某经理曾经被邀请去化解一家中型制造公司的部门纠纷。产生纠纷的原因就是A部门希望B部门增加产量。而B部门的主管认为这根本很荒谬，因为他的部门绝对没法增大产最。在更加严密地观察之后，发现A部门实际上并不是要增加总产量，而是希望通过要求B部门加速生产各种元素，让A部门能够试图突破自己的生产瓶颈。对两个部门而言，“增加产量”这个词汇有不同的含意。A部门的主管并不是要更多的元素，而是希望以更快的速度来生产等量的元素。当另一个部门的主管了解此点之后，他对如何作就已经完全了然于胸了，而问题也就消失了。

　　你的资源是什么？

　　收集你的资源，它们可分成五大类别：·你具有哪些东西？例证可能是办公设备、建筑和电脑设备。

　　·哪些人能够帮助你？你的下属、高层管理人、咨询师、顾客、供应商、其他业务上有往来的人士和朋友。

　　·有哪些角色模范？你是否知道已经成功完成相似计划的人?这不必一定是在规模相当或同一行为中。你可以和谁讨论？

　　·你拥有哪些个人的特质？不要太过谦虚。你是否拥有或将会需要坚持、富弹性、解决难题的能力，以及能够多角度看问题等特质。你需要发展哪些特质，以便让这个计划能够成功结案？就算每晚只睡2小时，还是有能力继续作事……？考虑你的个人技巧和能力。

　　·最低的底限——你的预算有多少？你有多少钱可以来从事这项任务？预算是否足够？

　　你是否能够开启并维持成果目标？

　　设想你的目标是增加销售额。假如你只是被动地仰赖市场表现来实现这个目标，你就小会启动或维持任何崭新的活动-假如你依靠你的销售人员来促销，你的输入值就会是最低的。尽管销售小组最后可能会完成增加销售额的H标，然而这还是仰赖你竭尽全力求促成这个目标，、

　　你能够直接控管的情况有多少？仔细想想你和他人分别能够作出哪些贡献，以实现这个结果。假如你要授权，你要如何作？会授权给谁？你如何激励这些人，让他们觉得是他们自己想要做，而不是觉得他们一定得做？你如何能够说服并影响他人来帮助你？

　　较宽广的后果是什么？

　　把一颗石子丢到池里面，你能够追踪涟漪扩散得多远？假如追踪得够远，你一定会发现并行的减波（增波）现象。你总是能够得到比冀求的多。有时，这些效应非常细微，有时你的解决之道会变成等待另一个要解答的新问题。传说中的神仙只想点石成金会是一个好主意，但他却没有意识到他所接触到的每件东西都变成黄金的可怕后果。

　　以下是一些需要考虑，而且较宽广、较有系统的问题：

　　·这项成果目标需要多少时间和努力？每件事都会有其机会成本。花在某件事上的时间和努力会让其他的事物被忽略。

　　·哪些人会受到影响？他们的感受是什么？审视不同的观点：你的老板、顾客、供应商和你所管理的下属。你所学习到的事物可能会改变你的成果目标，或指出实现这个成果目标的较佳方式。

　　·当你实现这个成果目标之后，你得放弃哪些东西？可能有许多现状的面向是你所想要保留的。确定你会这样做。

　　·当我完成我所想要的目标时，会发生哪些其他的事？

　　·假如我完成我的目标，我可能会失去什么？这能够让其他人接受吗？

　　这些都是有趣的问题。这些问题会向你挑战，并且仔细查出个人和部门的局限信念。不合作和抗拒改变几乎总是由“假知……，会发生什么事”的信念所驱使。其他的观点假如被忽视，就可能会危及你的努力。

　　当你揶揄现状时，你也将发现那些会阻挠改变的隐藏议程。我们记得曾有一位管理总裁，尽管其公司财务面临困境，然而他给我们的印象却是他似乎不会因此而非常困扰。这其中当然也有一些令人气愤不平的时候，然而这家公司还是挺立了两年，而他也把那豺狼阻挡在门外。他似乎非常乐于充当狠角色和引起公司内部员工的焦虑，最后公司还是将他解雇。当他离职时，他召集所有的员工，发表了一篇毫无目的的演讲。

　　“你们知道我为什么在年轻的时候加入空降部队吗？”他问这些员工。当然没有人真的回答，但是总有些喃喃低语且零散的猜测。

　　“我之所以参加空降部队，是因为我怕高。”对那些当时听他演讲的人而言，这真是个启示。这个人已经学会击败其恐惧，而且是利用从事会引发其恐惧感的事物来学习。

　　当他去职之后，公司的命运恢复得非常快速。现在的掌舵人再也不必只为了要昂然面对挑战而必须为生存奋斗了。

　　这种成果目标是否与你的真我相吻合？

　　你可以在个人和组织的层面自问这个身份问题。

　　首先，先看个人层面。假设你因为有个计划得进行，因而成立一个计划团队。现在你就追问这个问题，加入这个计划将意味着会长时间离家旅行，也将意味着你得舍弃一些你正在进行的其他计划，造成你主要创业规划的突然转变。虽然你很想加入，然而权衡之下，发观这并不适合你。你可能会问：“参与这个计划，我可以实现哪些东西？”假如答案是获得有价值的经验，然后可能也还会有其他的计划，那么或许对你而言,训练和咨询也比较适合你。

　　这个原则也同样适合应用在组织的层级。每家公司都会拥有一定的文化和定义其身份的一套核心价值观。公司的成果目标必须与其企业本身保持一致。许多公司之所以会失败，是因为过分介入他们所不了解的领域，或是从事不适合他们公司身份的领域、袜了店在美国的扩散行动就是个大灾难，而且造成了许多问题。就如同过往一般，房地产投资的三大要件就是——地点、地点、还是地点。袜子店买下了某些地区的店面，然而这些地区却是连最杰出的管理团队还得努力不懈才能稍有获利的地区。

　　许多公司拥有如同其创立人性格的强烈身份，而这可能会有其优点。某体育名人开设了一家服装公司——这偏离了他原本从事的体育事业，但是他和服装公司都认同企业观念和创新，因此能够运作得很好。而且在他采取行动之前，他也非常彻底地研究了目标市场。

　　七巧板——成果目标如何配合？

　　你是否曾见识过七巧板？每个都是比填充进去的那个小。你的成果目标如何来容纳较高层次的计划呢？当你在大的成果目标中挫败时，找出让你难以继续的原因，并且设立较小的成果目标，清除障碍。

　　当你觉得身陷旁枝末节之中时，先扪心自问这能为你达成何事，并且将这旁枝末节联系到其所构成的较大、较能激励人的成果目标上。

　　组织中有一项非常重要的成果目标。这些计划如何融人企业策略之中？这些任务和计划是否与组织较高层的目的相一致？

　　行动计划

　　一旦你已经将计划确定，那么你就自己行动，并且授权予他人。存授权时，要让你的人员拥有较宽广的视野，如此他们才能将他们的任务和较大的计划联系在一起。确定他们知道如何去将自己的职务想得透彻，并且和你的职务联系在一起。当组织上下的成果目标一致时，那些横向的潮流将使流向朝着你所想要的方向流去。

　　你必须在你管理的任何计划中，追踪以下的信息：

　　·是谁负责？这个计划的领导人是谁？责任应由谁承担？

　　·牵涉到哪些人？他们执行哪些工作？

　　·人们将扮演哪些角色？

　　·需要知会哪些人？