在团体中运用人为设计

　　在团体中运用人为设计

　　为一团体或组织设计策略，可采用与对个人设计策略时相同的基本规则。其目的也是要以可能是最有效率的方式来完成某一目标。在个人的策略设计上，你要排序来表现试行及运作的元素，都是表象系统--在组织的策略设计上，你要排序来表现各种试行及运作的元素。就好像对个人设计的策略一样，针对一个组织设计的策略也会由以下部分来组成：1.收集及输入讯息。2.藉由试行、连结、归纳、及区分来处理讯息；3.运作及输出处理程序中的目标，以及4.由运作及输出的效果中收集回馈。我们可将这些程序标记

　　如下：

　　输入→处理程序→输出/运作

　　^回馈v

　　一个组织必须是一个TOTE。在其中人们是表现试行及运作功能的元素，而非表象系统。替一组织设计一策略时，你得把在对个人设计策略时考量的事项，也加以考量：

　　A:此策略的意图目标是什么？                              目标状态。

　　B:你如何知道自己已完成了此策略？                        回馈。

　　C:在达成表象上需要何种特定的元素及功能？                必要的资源(职工的区分)。

　　D:你处理的组织中哪些资源是马上可用的、哪些还欠缺？现有状态(成本利润分析：你是否该去获得欠缺的资源、或是就你已拥有的资源来设计策略？)

　　E:你如何以可能是最精简且最有效率的方式来排序及规划你的元素及功能，以此达成目标？

　　让我们来示范NLP的规则及策略技术是如何来运用在规划一个有效率的团体策略，我们会用一个范例来表现出它在团队建立、决策形式、及脑力激励过程的适用性。这项范例是取自我们对企业及组织所做的实际咨询工作。

　　假设你在为一组五人的管理团队的决策形成程式进行咨询(我们假设他们立基于纽约，正在决定是否要扩展到宾西法尼亚、以及去创设几种特别的新计划)。然而，这些管理者遇到了一些困难。他们每一个人都有一种策略，这种策略会让他/她的行为以否定另一位或更多位管理者的行为来运作。你得运用NLP规则以以下的方式组织此种状况：

　　1.NLPer要采后设立场--就是致力于坚持-高品质的目标，它得独立于该决策的内容之外。

　　2.NLPer要尽可能明确地(后设模式的技巧在此会有很大的助益)引出及陈述此特定会议中的意图目标(O1).在此案例中，字母O1会决定是否扩张到宾西法亚州的计划要发表。

　　3.NLPer按着要藉由将目标放进公司的情境或是后设目标(Om)中来加以架构此一目标。

　　在此案例中的后设目标可能包括：(1)增加公司营数。(2)提供高品质的产品及服务给增加中的宾西法尼亚州的顾客。(a)市场的大小。(b)公司的市场上的占有率。

　　4.NLPer及管理者接着要指明(回馈的目的)哪种特定元素会助成一适切的O1。这会是此次特定会议的目标后标示。此时讯息收集的程式也要涵括上对O1的目标后标示(达成他们决定的意图状态后的结果)的考量。

　　举例来说，O1的达成，使得在计划被所有的集团成员看过后以及以下任何一种完成时：(1)决定的形成，是在整个计划发表后，而且它的完成得是下一道步骤；或者(2)决定的形成，是在所有计划发表后，而且还要完成此计划中的某些部分：(a)收集更多的讯息。(b)确认必要的讯息--讯息上必要的资源需先确认--获得此讯息的成本应适切地搭配上此讯息的预期价值(成本利润分析)。(c)收集讯息的任务分配以及下次会议的日程。(3)O1被不发表，则Om就得再次被确认。在达成Om上，必须确定发展选项到O1的分配(必须涵括在往后会议中以O2.O3..On的方式进行回馈，以作为达成Om的方式)。

　　在所有的程序中，如果所有适用于决策形成程式的讯息都是有用的或是可转成所有的表象系统(以视觉、影像方式表现在图表上、以及相关的感受方式)的话，那会非常有帮助。

　　5.NLPer接着评估在决策形成程式中每个参与者的现有状态的能力。特别是，NLPer得确认哪个策略能在他想达成的任务上发挥功用。这可藉完成：(1)藉由观察，NLPer可在他开始介入之前建立起他们之间的互动关系。(2)藉由个别的成员的个人历史中引出一适切的策略(例如，回想你在涉入许多复杂的案子中所做的一个极佳的决定)。

　　假设NLPer决定选择(1)而且观察管理者们在制定决策时的互动关系，由他的观察中，他确定了以下这种排序：

　　每个循环都表现了此程式中其中一个成员的策略。每个人都输入对其他人的外在视觉及听觉讯息。每个最接近当事人的策略排序都显示了NLPer在他们身上观察到的策略。

　　管理者A能由其他成员身上接收视觉及听觉输入(Ve/Ae)，并且看到至少十五种新的可能性(Vc)，这些可能性他可以感到(Ki)会增加公司的收入，而且他已经将这些影像描述给其他成员了(Ae,d).

　　管理者B，当他获得管理者A的听觉输出，对它就会产生一种两极化反应，并且引用与A所提的相似的状况的记取影像(Vr),其中会显示有些事物不对劲。他会因此觉得A的建议一无是处，并且会对他视为可能的错误产生强烈的负面感受(Ki_)。他会将这些感受以极具敌意的声调(Ae.t)告诉A,这会造成他与A之间多的口角。

　　管理者C感到扩展业务是需要的(Ki)，但对什么需要做并没有任何概念，不过她一直告诉自己(Ai,d)如果她听到该做什么，她会知道对还是不对。

　　管理者D，透过记取她曾听到及学会的许多概念，她能修正B在A的建议上发现的错误，如此它们看起来(Ve)就会有效。

　　管理者E藉由问自己如果A的概念及D的修正案能完案能完成(Ai,d)的话，他会开始感受自己实行这些动作(Ki)，然后记取以前完成过的相似的任务方式(Vr)，据此他已经能估计出如何才可能实现某些A的建议及D的想法。

　　NLPer由他所收集到的讯息来看，他可以认定A的策略特别倾向于创意，但却不太实用。B则具有一种有效的批判策略，很适合对可能的错误来测试其概念，但却欠缺将概念修正到有用的方法所需的创意。C的策略中没有视觉组成，而且以创意来看并非特别有用。她做决定是基于她的感觉。D则有一个很好的策略可修正输入及让它更实用.D也拥有某些创意。E有个很适合执行概念的策略，但欠缺创造或修正的能力。

　　6.现在NLPer的任务是要将此五人的互动关系排序成最有效率的指令，以此来获得产出目标。他可以选择以下的其中一种方式：(1)花些时间为每个参与者发展及设计更有效率具更具有弹性的策略，并将之安置，以作为附增的资源；或是(2)以这些策略既有的目标中最有用的指令来排序这些即有的策略。这牵涉到组织彼此的互动关系，以便让其中一个成员的策略的输出能够轻易且有效地被另一个成员的策略连接为其输入--即要建立一个系统，在此系统中每个成员的策略都可被最有效地运用它所具有的作用。

　　为了达到此范例的目的，我们假设NLPer选用了(2)项方式。他已经确定了各成员的策略的特定能力及缺陷。现在他的任务是：(a)把每个参与者编号，并安排他们在特定时段表现他们的想法(例如5分钟)。每个成员要掌握在他前一位的成员所做的输出，并且要将它透过自己的策略加以得理。每个参与者都得让其他人把话说完，不可中途打断。

　　当然，这个技巧可以找出最适合参与者们的天赋的排序方式。例如，你可能会设计此排序为由A开始他的创意策略：然后安排B去评论A的建议案：接着你可安排D去修正B所发现的错误，并由D把A的建议案弄得更有用些，然后你安排E去想出实现这些修正好的建议案的方法；最后你让C去感受每一种方法，并让她决定这些建议案在行程序是否适切。

　　你可以任何方式指定他们去做他们以前做过的事情。然而，他们的问题是他们的排序有些随意，而且由于彼此的争执，可能没有什么能真正地有所进展。他们没有一个架构可以完全利用他们的能力。由于你的安排，你重组了这个状态，以致让B不再以找出错误来(羞辱)A，反而能发挥出一种必要的功能。每个成员的策略都被架构成一种资源(它们也确是资源)，而且每个成员都以他的技巧为荣。A管理者专心于创造概念，如此B才可以测试它们，并发现它们哪里该修正及改善。时间被最有效地运用，而且每段时间都用在某个功能上。这种程式简介与许多团队决策形成程式最大的不同，在于人们直接由考量及界定现有状态的阶段跳到问题状态对资源的阶段，而且常把内容整个混在一起。时段安排的一项重要的功能，即是当你在考量一意图状态时，你会专注于意图状态，直到它的细节都已经确定为止。这些细节之后会以其他的讯息来加以修正--但是它最初的定义程式则不会被破坏。

　　(b)NLPer也得控制那些敌对的非言语的、或是针锋相对的互动关系，不管它们到底是不是房间地针对某个成员而来的。举例来说，有时候团体中的某位成员会用一种特殊的声调来说话，而这种声调会触发另一位成员负面的感受，即是那们用这种声调说话的成员只是有些兴奋、而且根本没有要威吓的意思。如果NLPer观察到这种反应，他采取必要的步骤来消除这种声调的心锚，并且重复一次他所说的事项。

　　藉由这种介入，NLPer即可协助管理者提供他们的策略来作为大层面决策形成策略中的一部分，如此他们一起做成的整个决定会比他们任何一人单独做成的决定更为完善。