NLP——工作风格的模式

　　我们在周一早晨做什么

　　有一家直销商正在与—家公司商讨大型合约。虽然他们非常谨慎地提出建议，然而这项交易并未成功。他们非常失望。然而，他们仍然拥有一个为客户作简报的机会。他们向客户请教他们到底是哪些做错了。客户表示他们的基本建议很不错，客户也能够了解这其中的概念。然而客户跟着表示：“我们难以预知要在周一早晨做什么事？”面临此际，曾经研究过后设程式的人们可能会表示：“喔！计划太过广泛了！”

　　能够舒适地在宽广架构、全球观点下工作的人们具有一种NLP所称的“广泛后设程式”。当他们见到事物的全貌时会最为高兴，他们会将焦点集中在目标成果，而不是在逐步进行的步骤。而这便牵涉到规划策略、设定公司走向、使命和愿景的领域。

　　虽然透过不同的方式，关切细节的人也同样重要。他们会接受大型计划，将之往下归类成一系列可以达成的小步骤。他们会建构如同拼图游戏一般的宏天图像。注意细节的人们非常擅长往下归类，他们会检查整个计划，并且告诉你应该在周一的早上做什么事。这家直销公司需要一位注重细节的员工，以帮助平衡他们的计划。

　　广泛与细节

　　一个着眼大处的领导非常善于处理大量的信息。他们会整体地考虑工作架构，并且非常精于策略规划。他们会谈论通则，而且对整体概念的兴趣会高于对结果，步骤和阶段的兴趣。

　　对注重小节的个人而言，处理一小段一小段的信息会最为舒适。他们与细节和步骤配合得相当好，当他们在谈话或写作时，会使用许多修饰形容词和限定词，因为他们会想要让陈述尽可能精确。

　　再次谈到奖励和惩罚

　　你如何继续专心一致地工作？有世人会想到目标，他们会趋向他们所想去的地方攀爬。其他人想要避免损失。他们注意到困难，并且想要预先解决问题。这就叫做“规避”。在商业中，通常会鼓励趋向模式，特别是在设定成果目标时，尤其会是如此。趋向型的人相信“奖励就是动机”的这项说法；而规避型的个人则信奉惩罚——避免麻烦所造成的动机。

　　趋向型的人们经常会被吸引到设有月销售量表、奖励和激励等传统体系的行销业。假如你是从事行销业，那么就招募趋向型的销售人员。理解并尊重那些倾向于规避型的员工。他们在预先指认危机和问题上，具有无价的贡献，影响规避型人员的方式就是指出不采取行动所会造成的风险，因为他们已经了解采取行动的风险了。财务服务公司和保险公司雇用许多规避型的人员，他们在找出风险方面表现极佳。

　　你是否遇到过一再追赶最后期限的同僚？他们似乎需要延后期限来处理这项差事。他们可能是属于规避型的人。未能及时完成的恼人结果会驱使他们完成（有时会如此）。当没有期限时，他们就会缺乏动机，甚至可能不会完成工作。

　　趋向型与规避型的差异

　　趋向型的人员会朝着目标前进。他们会没定要实现的目标，并且集中心力在他们的目标上。让这种类型的员工从事目标导向的工作，便是管理他们的最佳方式。他们或许不擅长于预测问题，或找出错误。

　　规避型的人则会留意问题、难题和应该避免的情况。他们经常使用作业期限来作为完成工作的动机。他们最适合那些挑毛病的工作，例如查账、质检和软件除虫作业。

　　内外审视

　　你如何能够知道你已经做好差事呢？这有好几种类型的答案。第—种就是如同“我就是知道！”的这一类台词。会回答出此类答案的人们是强烈注重内存的。他们具有自己的标准，并且利用这些标准来决定怎么做，以及如何判定他是否成功。具有很强内在导向的人士会坚持自己作决定，并且抗拒他人来代替他作决定。当你管理非常坚信内存参考价值的人员时，要采取非常轻柔的手段。他们经常会被认为很顽固，而且需要最少的监督。

　　第二种类型的答案是：“当其他人都这样说时！”会回答这类答案的个人提及外在因素来加以确定。这就称为“外在参考”。外在参考型的个人期望他人来设定标准。这类员工需要具有许多赞美和引导的管理风格。他们需要不断地获得回馈，否则他们会难以确信。内在参考型的管理人可能会因为给予外在参考型的员工的赞美和认同不足，并且认为他们并不需要这些——因为经理本人都不需要赞美了，其他人如何会需要呢——而难以和他们建立亲和感。内在导向型的管理人较常会扮演尊长的角色，并且也会具有较直接的领导风格。外在导向型的管理人会比较注重和谐和思想统一。大多数人都会具有综合的内在标准，而且也会寻求外在的回馈。

　　内在导向型的个人会想要自己做决定。他们会有自己的标准。他们可能难以接受赞美，而且在最少的监督之下，工作效率会最高。

　　外在导向型的个人会期待他人设定标准。他们需要被管理，以及会想要得到他们的表现如何的回馈。在严密的监控并且利用成功的例证给予清晰的回馈下，他们的表现会最好。