NLP——重新架构

　　重新架构

　　重新架构是改变某事的意义，造成认知和态度改变，并开发新机会。这是个非常有用的技巧，在企业每天例行生活中随时可见。举例来说，与一位不安的独裁主义者会面，可能意味着“你与一个防卫心态互动，心中担心安全和是否存活”，重新架构则为“一个挑战，看你能不能影响这个人，接受你的想法”。后者将会使你处于饱满状态，而且一定会影响你的行为，当然也包括会面的结果。

　　一位演讲者在一个重要的企业会议上迟到了45分钟，他走上讲台说：“我并不是迟到，而是有先见之明——你看我预定的班机延迟4小时，但幸运的是，我因为要载我生病的邻居到医院，所以我是开车来的。如果我搭预定的飞机来的话，我将不可能站在这里，谢谢你们的耐心等候。”

　　许多企业问题的特性不同，因此造成管理者很大的压力。引述爱因斯坦的话：机会就在困难中。这句话提供管理者不同问题情境的绝佳重新架构启示。带着机会心态工作总比带着问题心态工作来得有益，而且这种态度也较健康。

　　在英国的一个经理培训班学员们对于重新架构非常有兴趣，它是消极和讥笑的特效药。在前面已经介绍了许多重新架构的例子，其中一个是对工作意义的重新架构。在其中的一个研讨会上，导师与一小群资深经理谈到讥笑的意义。问题是他们以前都看过、听过讥笑，上次行不通，这次不一定行不通，他们都是黑箱作业——这是他们所用的字句。

　　他们并不是在饱满的学习状态，而他们同意这是因为他们讥笑高层经理所引进的任何改变。人们可以选择以工作的意义心态工作，但是以讥笑来工作似乎简单的多。于是导师首先使他们都同意讥笑的意义：他们以前都看过，而且高层主管没有什么信心。然后导师使用更高信息量和证据架构，以及改变认知位置来动摇其意义；如果你对自己的高层小组没有信心，而他们都曾显示其发展成功公司的能力(更高群组)，并每个月支付我们薪水及费用（证据），在这种情况下，谁还能计你更有信心？这使学员们感到不安，而导师继续说：想想看高层主管会如何诠释你的讥讽（第二认知位置）、你想你对计划的反应，他们会说出什么话？

　　学员们的反应几乎都无言以对。从此之后，他们在研讨会中变得比较正面，并开始理性地与他人讨论问题。改变讥讽态度的意义帮助他们了解，他们过去多么没有建设性——批评高层经理，而不是问题本身。

　　他们并不是在饱满的学习状态，而他们同意这是因为他们讥笑高层经理所引进的任何改变。人们可以选择以工作的意义心态工作，但是以讥笑来工作似乎简单的多。于是导师首先使他们都同意讥笑的意义：他们以前都看过，而且高层主管没有什么信心。然后导师使用更高信息量和证据架构，以及改变认知位置来动摇其意义；如果你对自己的高层小组没有信心，而他们都曾显示其发展成功公司的能力(更高群组)，并每个月支付我们薪水及费用（证据），在这种情况下，谁还能计你更有信心？这使学员们感到不安，而导师继续说：想想看高层主管会如何诠释你的讥讽（第二认知位置）、你想你对计划的反应，他们会说出什么话？

　　学员们的反应几乎都无言以对。从此之后，他们在研讨会中变得比较正面，并开始理性地与他人讨论问题。改变讥讽态度的意义帮助他们了解，他们过去多么没有建设性——批评高层经理，而不是问题本身。

　　一致

　　一致的含义在前几章已经提到过。它有点像环绕在每个NLP要素的生态和风。将一致包含在语言的内容上十分重要，因为其对组织的有效性有很大影响。

　　不信任通常是不一致的原因，也导致不良表现。在此处的一个大问题是人们似乎并不认为其有不一致的情形，但是其他人不自觉地读取其信号，并由此反应。一位总裁将他的所有经理都送去参加训练课程，但是自己仍然以指挥方式与人沟通，并在其言行间传递出强烈的不一致信息。

　　经理人需要以身作则，让其他人得以跟随，方能达成一致。应用美国心理学家奥力佛·维丹·荷摩斯博士的话：清楚地说话，如果你要说话。在说每句话前都仔细思量。如果你的沟通显现不—致，你的员工便会出现困惑行为和低度创造力。如果你言行一致，等着接受他人对你的尊敬吧。