明白自己的观点

　　明白自己的偏见

　　假如你具有能够接受他人观点，也就是能够采用第二人称定位的能力，被你发挥得太过火，并且你也迷失了对你而言是相当重要的第一人称定位，那么能够接受他人观点的能力就会变成一种负债。人们是有可能会过于体贴的。然而，在商业上，人们会发现不大容易进入第二人称定位、这并不是因为人们不知道应该如何进入第二人称定位，任何因为看电影而受到惊吓、觉得兴奋和深受感动的人，就都已经随着剧中人进入了第二人称定位。能否进入第二人称定位是与能否刻意这样做有关。人们之所以缺乏意愿，原因之一就在于他们害怕变得过于了解别人因而会伤害自己的立场，或者他们所具有的自我感并不够强烈，并且害怕丧失自己的观点。我们曾经与一些具有这些恐惧感的资深管理人和一些总裁合作过。他们会发展出一些独裁管理风格，但是这难以长相维系，因为员工会发泄他们的不满，并且离职。

　　第三人称定位的观点将会向你显示你是过于偏向第一人称定位还是第二人称定位。有许多管理人不曾回溯既往，让自己审视另一种观点或情况，或者他们对这种情况的反应。不论是在个人或组织的层次，接受不同的观点是一种策略性的思考方式；另一种选择就是无穷无尽的救火动怍。

　　有一位大型广告公司的总裁，他在应对其两位助理上发生了一些困难。他已经竭尽全力解释他想要作的改变。他表示：“我放下架子和他们讲道理！”我们请这位总裁实际离开他所描述的问题所在，并且采取全新的看法。从这个第三人称定位，他想像自己正在讲道理的情况。我们问他会如何回应他在遭逢困难时所采取的动作呢？这位总裁变得脸红、羞赧。“我非常气自己！”这指出他刚才身处的情况，并且变得很理性。然后他带着怒气返回第一人称定位，跟着我们请教他：他会认为何种方式会是现存向下属解释的最佳方式。他毫不迟疑地回答说：“我认为这儿需要大幅改变，而目我需要你们来进行这些改变。假如在本周结束之前，你们难以改变，那么我们就得坐下来好好地谈谈你们的工作合同。”当天稍后，他与两位助理开会。就如同他稍后所描述的一样，他非常诧异的强势作为，而且这两位似乎也不认为这有什么不对。事实上，其中的一位女助理在稍后告诉她的同僚她曾经想要离职，因为她觉得从未收到老板的强烈指示。这是关于改变定位立场以获得更多知识和更广视野的一种变异情况。

　　假如你总是重复过去的作为，你所得到的成果也只会一如既往。

　　在一些牵涉到其他人的难题中，有时我们会仿佛无能为力——就算我们明白改变势在必行，而且是对大家最好的，然而我们就是难以让他们改变。你拥有一些能力。你能控制这种情况的其中一部分——也就是你自己。改变你自己的反应，那么所有相关的人员也将必须改变。改变觉知人称定位是如此作的方式之一。