组织中的问题类型

　　这里强调两种问题类型——集中和分散问题。

　　*集中性问题

　　这种类型的问题包括许多每日例行操作上的问题，许多似乎复杂不明，需要逻辑思考过程来解决的问题。这些问题仅在组织中的小部门发生，而且可以借助特定方式来解决。集中性问题容易被程序化，可以借助设计公式来解决。图1代表某个集中性问题，当你要解答它时，注意你的思考方式。

　　你使用怎样的思考过程来解答此间题？许多人从比较每个方块做起。你所需要的解决此问题的方式是建立一个方块之间关系的公式与程序。问题和解决方法即包含在图1的信息中。你所需要的公式是：从左到右，从左上方开始X(第一方块)+Y(第二方块)=Z（第三方块），将阴影圆圈放在后，正确的答案是C方块。

　　图1：集中性问题

　　如果每个方块都是这组十个方块的一部分，只有一点点不同，你能想像要解决问题有多困难吗？尤其有九个人要求你帮忙解决类似的问题。这就是集中性问题解决的时候了。

　　*分散性问题

　　分散性问题影响组织部分较大。你越试着运用逻辑思考过程，问题越会变成分散性问题，而问题经常方向不同，使其很难视为单一实体。试着考虑下列情况。

　　拒绝改变

　　在一个通讯公司的服务部门，员工似乎对增进操作品质不感兴趣，他们工作认真，团队合作颇佳，但是似乎满足于持续以不适当的方法和程序来做事，他们认为负责改进事情的人是经理,而不是他们。这个部门曾经勉强维持服务水准，而现在显示其拒绝来自管理阶层及客户对改进服务的需求。

　　这是典型的分散性问题。人们拒绝改变的原因可能很多。可能是不同的动态同时在运作，而有些问题在初看时并不如此明显。

　　一般对于这些问题的反应是诡辩式反应——投资大量资源设计并实行广泛的品质测度及改进系统。常常问题依然存在，因为诡辩式反应仅提供解决方案，而真正需要的是对于问题起源产生更多的好奇心。

　　小人物

　　这是个有趣的例子。一位装配厂的经理想要减少瑕疵零件的数目，这些零件是从公司不同制造部门送来的，而他的部门在销售业务中最小，也是贡献最少的单位。每个人似乎都在忙碌于其他更重要的事，甚至他自己的监管也花大部分的时间在其他事物上。这位装配厂经理要如何说服其他制造部门经理来参与这项改善计划呢？

　　这类问题需要策略性的影响和说服计划，解决方法可能不包含在所提供的信息中，而问题需要好奇式反应来解答。

　　这两个问题需要观察的策略，远超越任何思维形式，如果你使用自言自语型的思考及分散性问题的程序，你可能会产生不适当的觯决方案。人们是组织的中枢，你可以考虑改变程序，而不用考虑对人们的影响，并就在主管会议室作出决定，但是，如此做是非常短视而愚蠢的。倾听、了解并参与是改变之轮的润滑油，但是仅从电话中来倾听，55%的人并不同意这是全面沟通。

　　投资时间与人行有利双向沟通的管理人，将从其观察中所获更多，更注意生理和音调。许多集中性问题因为人们的涉入而变得复杂，如果你将人的因素排除，许多组织问题变成分散性问题、思想以下的简单假设：

　　一位经理决定要所有员工戴上“全面品质使命”的胸章，以进行公开活动，这位经理把每个员工找来，并说：我要你们每个人戴上胸章，以向我们的顾客显示我们对品质的使命，而真正发生的是胸章是戴了——只有在经理来访时。

　　在这个例子中，这位经理并未有感官敏锐度，从员工的非语言反应中来察觉配戴胸章是个问题。不仅如此，真正的问题并不存于配截胸章，而是经理对待员工的方式，对使用自言自语型思考、程序式思考及策略的人来说，不会注意到此信号。保持高度的外部觉察和持续的好奇思考状态非常有用，这将增加处理潜在分散性问题的弹性，就像以上例子。

　　配戴或不配戴胸章似乎不是件重要的事，独立来看，的确如此。但是，它带出了更深的问题——不利于经理与员工关系。如果要讨论，这个议题将对生产力、效率产牛重大影响。

　　正确的观察策略以倾听内容和好奇状态将会开发分散性问题的空间，但是，如果你怱略93%的非语言沟通信息，你也可能将此从心理图像中删除。如果你想像经理或是一个群体对新方法可能的反应，通过包括生理和音调的观察，你将能得到更佳的有用信息。