问题的根源何在？

　　在我们的生活中，任何层面都有可能发生改变，问题是：在什么地方能够获得事半功倍的效果——也就是以最小的努力，来获得最大的成果呢？信念层面的改变可能会影响许多技巧和行为，而身份角色层面的改变，其影响范围将更加广泛。我们可以自下而上，或自上而下来进行改变，所有这些层面（NLP六心语）都是系统地彼此联系的。

　　当我们面临问题时，我们需要先找出问题出现的层面：

　　我们可能需要从环境中获得更多的信息。如果真的是如此，那么，我们应该运用不同的观点，在获得信息之前，先不轻举妄动。

　　我们也许拥有自己需要的所有信息，但是，却理不出头绪，不知道如何去做。

　　我们也许可能知道应该做什么，但是，却不知道从何入手。

　　我们也可能会怀疑自己是否能够这样做，或这样做是否值得，以及这样做是否与我们本人或组织的信念、价值观相一致。

　　或许我们会想要确定这样做是否符合我们自我认同感。

　　当别人来寻求帮助时，我们也可以按照这个模式去探询答案帮助他人。

　　有一位我非常熟悉的经理，肖航，他非常注意建立自己的团队。他努力争取保留可观的培训预算，并且鼓励他的团队成员去接受培训。因为从成员每年的请病假天数看，他认为他们的表现还可以更好。对此，当他问我是否有什么建议时，我就和他的一些骨干成员进行交谈。我问他们一个这样的问题：“你认为，能够增进你的工作技能，而且也是你最想要的改变是什么呢？”他们并未给我一个一致的答案。有一个要求对办公室的布置进行 重新设置，有两个人抱怨办公室内有许多杂乱无张的电脑连线，也有人告诉我说他们希望每人能配置一台电脑。而其中最让我感到吃惊的是，尽管他们要求的差异很大，但是，他们提出的要求都是一些与改变环境相关的问题（有趣的是，近来，大多数人都使用办公环境来描述工作场所，而不仅仅使用办公室这样的词，现在我们也可能不小心犯“办公室综合症”病状）。

　　当我将这些问题告诉肖经理时，他竟然感到惊讶。他自己的办公室是开窗直向地板砖，有一个落地玻璃窗，窗外没有什么美景，所以他对这些事情不以为然，也就丝毫没有让人感到惊讶。但是，他知道这些人员反映的问题其中一定有一些事情有问题。因此，他决定给我一点幽默。相比之下，做这些改变的成本并不高，而且能够在当年的年度内就进行这项改变。他先入为主的观念原本是在能力层面，要确信他的员工拥有他认为能够增进其表现的技巧，而且这些员工也非常重视这些训练。然而，其他也同样重要的层面——实际上，对某些人来说，这些层面甚至可能更加重要。

　　一般来说，对环境进行这些改变，可以收到两种惊人的效果：全年员工的总病假天数显着下降，而办公室内的气氛也发生了变化。肖经理说：“他们现在更加合作。”尽管他认为这有些狂热，但是，在他看到这些变化之后，他认识到，对员工来说，改变办公室的环境的确很重要。从此以后，他就开明了。上回见到他时，他问我，给每个员工一台手提电脑如何？他还告诉我说：到了每半年重新装修办公室时，他也召开多次会议，向员工征求意见，问他们究竟哪一种颜色最适合他们的办公室？

　　许多经理人非常擅长于介入一两种从属层面，但是，只有极少数经理人能够轻松驾驭这六心语。了解我们自己的倾向是非常有价值的。行为层面是最容易介入的层面，但是，不要仅仅停留在这个层面。管理行为是不恰当的层面，因为管理层面会导致过度管理和过细管理，将心思主要集中在管理行为方面的经理人将难以向员工授权。经理人要管理的更多是员工的能力和方向而非其行为。

　　在我们制定战略规划时，NLP六心语有其独特的地位和功用。不论我们是否计划改变，审视这六个心语层面，并且了解各种层面改变可能会产生的影响是极其富有价值的。这种全方位的问题解决技巧在管理学上很少见。在创造变化时能够对各种层面了如指掌，就意味着我们将能够对自己的计划结果具有更加完整的观念。人们往往过于注重一个两个层面，所以，当纸上谈兵非常完美的计划真正付诸实施之后，对实施的结果常常会感到惊讶，因为没有整体把六个层面的因素都考虑周全。

　　当然，在以上NLP六心语中的每一个层面所进行的干预，都有可能会影响其他层面正在进行的情况。无论我们从何处开始入手，我们都会造成影响。比如，如果我们改变环境，我们很可能会帮助人们对自己的感受有所不同，因而释放他们的潜能。一个最好的例子就是户外拓展教练如何利用自然环境来供给人们出乎他们日常工作所期望之外的体验。

　　相对于由下到上“环境——行为——能力——信念——价值观——身份”的变化带来的影响往往没有由上到下“身份——价值观——信念——能力——行为——环境”的变化带来的影响强烈。

　　所以，当问题难以得到“根治”时，我们不妨多往更高更深的层面去考虑考虑。